绩 效 管 理 与 发 展 制 度 改 善 方 案--- 以 W 公司为例
林青蔚 国立中央大学人力资源管理研究所研究生 黄同圳教授 国立中央大学人力资源管理研究所教授
壹. 研究动机
绩效管理是目前重要的一个课题,如何在高速竞争的环境中发展 员工,对於表现好的员工如何奖励,对於表现不佳的员工如何辅导他 使其上轨道,这些是绩效考核的主要目的,以往的绩效考核制度著重 在结果面的部分,同时不外乎是轮流绩效的好坏,根本无法达到绩效 管理的目的,绩效管理是一种过程也可以是一种结果,对管理者的意 义来看,它可以是在一段时间内评鉴所属员工的表现,不仅可提供公 司对员工继续栽培的参考,也可了解被评定员工的表现,作为奖赏或 升迁的参考,也是是否继续任用的依据,对员工而言,绩效评估可提 供员工个人成长的参考,不仅在工作方面的回馈,同时也可以是训练 的依据与生涯规划的指标,绩效评估做得好,提供一个良性双向的沟 通管道,让公司与员工都了解彼此需要,使公司与员工双方都各蒙其 利. 高科技公司的特性在於产品市场变化相当快,其产品的生命周期 短可能只有 3-6 个月,其产品的利润与投资风险皆相当高,人才以研 发人才为主力,著重如何发挥团队精神,不仅注重人员之再教育,投 资花费在训练上,因其产业型态相当特别,是否其绩效评估制度异於 其他产业 因此本研究也将藉此了解高科技公司绩效评估制度的特
Page:1
色. 公司的政策会影响其公司的企业文化与内部制度,因此若当公司 的策略目标改变时,其绩效评估制度作若干修改以符合公司策略需要 时,员工对於此制度改变的看法与满意度为何 此为本研究想了解 的.因员工对於绩效评估制度的看法与配合是影响绩效评估制度是否 成功的因素. 因此我们将了解高科技公司的绩效评估制度,并研究在当企业策 略目标改变时,配合企业文化塑造的绩效评估制度也改变时,员工对 绩效评估制度改变的看法与满意度,藉由此提供其他公司相关做法借 镜之处.
贰. 研究目的
本研究主要目的在了解高科技公司绩效评估制度特色,并比较当 公司策略目标不同时新旧绩效评估制度的实施对员工的影响与满意 度,及未来进行绩效评估制度改进的参考.本研究主要著重在以下几 点: 一. 了解高科技产业公司的绩效评估制度. 二. 探讨不同时空因公司策略目标改变,公司的绩效评估制度的 差异与改变. 三. 员工对不同的绩效评估制度的满意度比较.
参. 文献探讨
一.绩效管理的定义 许多学者对绩效管理定义有许多不同的解释与看法,绩效管理是
2
在於某一段特定的时间内,对员工工作表现成果之衡量评价,藉以作 为调薪叙奖,任免,晋升,职务调整,工作辅导改进,决定训练需求 与员工生涯规划等之参考依据,以提供员工工作回馈以及协助主管了 解部属改进其工作表现(吴秉恩,民 81),而 Amerstrong & Baron(1998) 认为,绩效管理是一个策略性及整合性措施,经由发展个别员工及团 队的能力,改善人群的工作绩效,来促成组织的成功.
二.绩效评估的目的 绩效评估一般有两类目的(French,1985):行政目的与发展目的 1.行政性目的:作为留人奖励与升迁的参考 (1)提供员工客观有效资讯,让员工了解主管对其工作表现的 评价与肯定. (2)提供相关人事决策. (3)协助留住人才与解聘员工的参考. 2.发展性目的:作为个人发展回馈与组织关系的指标 (1)提供回馈给员工,作为沟通的工具,并以该回馈作为改进 绩效的依据与参考. (2)帮助员工对组织产生认同感. (3)强化主管与部属间的关系. (4)藉员工对绩效评估的知觉,激励与支持员工. (5)提供组织进行人与组织面的问题诊断.
三.绩效评估与管理流程 有相当多的学者对绩效评估与管理提出许多流程上的建议,如 透过量度评核与回馈的过程将结果反应给主管与员工双方(杨国
3
安,1987)在此以 Amerstrong(1994)提出的绩效
绩效评等 公司与策略 目标 商订 绩效内涵 持续性 绩效管理 正式 绩效面谈
绩效付薪
回馈
回馈 发展与训练
Amerstrong (1994), Performance Management, P42
管理流程为说明,此架构主要含七个步骤,兹分述如下:
1. 公司策略与目标:将组织愿景与企业策略相结合,并且制定部 门或各功能的目标. 2. 商定绩效内涵:制定绩效协定与计画,所要完成的工作-包括 主要职责与任务,绩效目标与标准,绩效衡量与指标,企业特 性与竞争力,公司的核心价值与要求等. 3. 持续性的绩效管理:定期的回馈,与期中进度面谈. 4. 正式绩效面谈:由管理者与部属进行年度绩效面谈,并且制定 下一年度绩效计画. 5. 发展与训练:由面谈中决定正式的发展与训练方案,但有些非 正式发展的方案则透过经常性的指导,谘商,在职训练活动及 自我发展活动为之. 6. 绩效评等:透过评等或评比的方式评定绩效. 7. 绩效付薪:薪资给予的多寡跟薪资或能力结合,与绩效面谈分 别执行.

下一页