四.绩效评估方法
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各个企业根据自己产业的特性自行发展选择适合企业体制的绩 效评估制度,也根据企业发展阶段选择.绩效评估方式有许多,可 大致分为三类(黄同圳,1999):典范参考,行为评量与结果评量三 类兹分述如下 1.典范参考法 此为评量者间彼此的比较,故又称之相对标准法.为选定员 工做彼此间的比较,此在於找出谁的绩效最好,谁的绩效最差, 以员工整体的绩效表现作为评估标准,以作为分红与升迁的参 考,此亦可作为职务调动的参考,但其容易受评估者喜好所影 响.典范参考法依其作法又可分为 (1)排序法:依照员工的表现依序排列,有直接排序法,依照员 工表现由最好的排至最差的,此方式适合组织单位人数较 少时会单位小时,另一为轮替排序法,此当人 数多时,难 以区辨时可采用,即先选出最佳与最差的员工,之后再於 剩下的组群中 再找出最佳与最差的员工,以此类推,并 於最佳与最差的人中再予以排列. (2)配对比较法:将每一位员工与其他员工分别比较,依照每 位员工与其它员工的相对优良次数来排序,方式简单,但 若员工人数太多时,需比较的次数则太大. (3)强制分配法:将所有员工依照其工作说明书中所要求表现 作为标准,要求员工按照所划分的等级百分比与以评核. 2.行为评估法 行为评估法主要是在评估员工是符合哪些订定的行为标准, 并依据其个人的行为效标,而不是与其他员工的表现做比较. (1) 座标式评等法:此法是由评估者就一系列描述工作或个
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人的品质语句,在适当的向度中勾选.此法在国内企业 中使用最为广泛,主要由於评估设计较为简单,其评估 的结果是量化的分数,可供部门间或员工间做比较,且 包含较多的绩效向度或效标,其缺点为甚多的绩效效标 能属於评估者自由心证,容易产生评估偏差,此外,座 标式评等法无法用来做为员工行为发展的评核工具. (2) 重要事件法:此法要求主管观察并记录部属在执行工作 的过程中特别有效或无效的行为动作,评核主管在依据 此事件作评核基础. (3) 加注行为评量尺度法:利用工作分析,找出每一职务的 重要工作向度或专责领域,然后再每一工作向度列出员 工可能的工作行为表现,由最好至最差,与以排序并给 予评核分数. (4) 行为观察量表:利用工作分析,找出此一职务可能产生 的行为指标,并计算此行为产生的频率,最后加总评量 分数. 3.结果评估法 (1)目标管理法:利用所设定目标的达成度来作为绩效评估的 指标,其所设定的目标需主管与员工共同设定的,一般常 用所谓的 VALUE 原则即 V:Verifiable:目标必须是可客观验证的. A:Accountable:责任是可清楚的被归属到确定的人与 时间. L:Linked:目标必须与组织的目标有连结. U:Useful:目标是透过日常行为进行且是有用的.
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E:Easily Tracked:目标必须是易於追踪的. (2)直接指标评估法:利用客观性指标,如生产率,不良率与 出缺勤率来评估员工的绩效. (3)成就表现:若其工作成果无法以适当的工作行为或工作产 出来评核,而以其创新与贡献度来评估较适宜的话,则以 其成果交由专家评估. 4.绩效评估标准 绩效制度最重要的是内容部分,即评估的标准在哪里 此部 份必须事先就订下来,在订定评估标准之前与员工先行讨论,而 非事后再按主管心态或实际情况而改变.评核的宽松与严苛,端 赖公司组织对员工的工作期望而定,且各家学者对此有不同的 看法,何永福和杨国安(1993)认为绩效评估内容应基於以下三 个准则厘定 (1)技术性准则 技术准则是基於工作分析而来,且须视员工工作类别而有 不同,即完成工作应有的态度行为与结果,如要评估线上技 术员,其出缺勤纪录与机台犯错的比例便是量度评估的主要 内容之一. (2)策略文化性准则 策略文化准则集中在整个公司策略对公司的影响,因应公 司企业文化的不同,有不同的行为评核特点,如 HP 公司强调 客户服务,则客户意见的回馈便为其评核重点之一. (3)法令性准则 法令性准则是每个国家对工作者有不同的保护与限制,因 国家别而有不同,如美国便重视种族歧视问题.
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绩效评核制度在设计时需考量以上三点,尤其是跨国性企业 其评核量表内容更必需因地制宜,基本上技术性准则是基於工 作分析,故会因工作而异;策略文化性准则是因企业策略与文化 的不同而有不同,故是因企业产业而异;法令性准则是基於法则 管理,因国家与行业而不同. 5.绩效评估来源 若以绩效评估方式来看,许多的学者提出不同的来源方式,若 以组织内外部来分,不外有组织内部的评估,与组织外部的评估 与综合两者来看,依 Glueek(1979)的论点来看,主要绩效评估的 来源有以下 (1) 主管评核(Supervisor) 直接由被面谈员工的主管来进行 : 评核. (2) 员工/下属(Subordinates) :由专家与被面谈员工一起. (3) 同侪(Peers):由被面谈员工的同侪一同评核面谈员工. (4) 委员会(Committee):藉由一个若干人员组成的委员会来 评核面谈员工. (5) 自我评估(Self appraisal):由被面谈员工对自我进行评 核. (6) 实地评估(Field review):在实际工作场合进行评估. 而 Dveries(1981)认为绩效评估来源可以组织内外来分别,即 组织内部的主管,员工本身,部属,同僚与人力资源人员,与组 织外部成员与顾客.而 Suhuler(1987)曾对评估的来源提出些 看法,即同侪评估,交叉评估,360 度评估,部属评估,复式评 估,委员制评估与自我评估等来源. 360 度评估近年来已成为最重要的绩效管理的主导(Survey

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