科院的科技体制改革是从研究所开始的，中科院对下属院所的管理，基本上采取因“所”制宜的模式。以课题组为单位，实行课题组长负 提高了科研效率，这就是PI(principalinvestigator)制：即项目主持人制，或者课题组长负 ，其核心在于由一个PI对科研团队进行领导。这是国外许多大学采用的较为成熟的科研机制。PI制在中国科学院系统各研究所广泛推行，PI有权招聘和解雇研究小组人员，课题组的建立完全根据课题经费而定，也随课题经费的变化而变化，高质量的论文或可转化的科技成果是 课题组成绩的尺码，这种机制保证了最高的研究效率(见表1)。近年来，PI制在具体实施过程中，对PI这一层面的高层次人才，采取了“两头紧，中间松”的策略：严格筛选标准和考核标准，把好学科带头人招聘关、考核关，而对于已经 引进的PI，提供宽松的学术环境和最大限度的自主权。PI制发挥了研究者的积极性和自由度，从而增加了科技人员的创新性，以科研论文为例，有资料显示“十一五”期间，高校与中科院以国内单位作为第一作者发表在SCIENCE和NATURE的论文分别为32篇和58篇，数据表明中科院的原创能力强于高校(见表2)。



二、目前高校与中科院科技 模式利弊的比较
(1)科技 体制与机制。中科院的PI制模式是当前比较先进的管理模式，有利于发挥PI及各级科研人员的积极性，有利于科技创新力的发展。高校传统的科技 体制和管理模式在一定程度上制约了科技创新工作。由于教师以教学任务为主，对科研任务只是为了应付科研要求而申请和实施课题，在科研中重立项轻过程管理、重数量轻质量管理。使国家投入的科研经费使用效率明显降低。
(2)科技评价体系。中科院对PI的业绩有比较科学的评价体系，对PI的投入和PI的科技成绩的评价是对PI绩效评价的最好标准。高校所有的活动中，科研虽然是 高校学术地位的重要指标之一，但对教师的评价往往以完成教学任务为主要标准，对科技的评价只是申请的课题和发表的论文数，缺乏科学的评价体系，导致科技创新动力不足。
(3)科技平台的建立。中科院已经建立大科研平台，为PI及其课题组提供了合理的创新基地，资源共享使之得到充分利用。而大部分高校以教研室为科研管理单位，教研室各自为阵，科研资源分散在各教研室得不到共享，资源浪费比较严重。科技平台是学科交叉的重要基地，高校中的科技 机构在组织跨学科研究中，受到 体制的限制，缺少促进学科交叉组合的保障机制。
(4)科技队伍的建设。PI制对科技创新的推动是很好的体制，但是PI制主要突出个人，课题组的成员都外聘，流动性很强，不利于青年科技人员的成长和科技队伍的建设。高 科技 模式需要改进，但是高校注重学科建设，而学科建设强调梯队建设，有利于青年科技人员的成长和科技队伍建设。充分利用这一点，再建立比较合理的 模式，对高校的科技发展具有重要意义。
三、对高校科技 体制改革的几点认识与建议
科技 要打破传统的定势思维，传统的 是人员之管，钱财之理。管理者不能仅凭已定的标准去评判一切，应该以自己的学识和远见去控制和决策。而被传统思维控制的管理者容易对新生事物排斥。管理者需要不断地打破固定的思维模式，去吸收新的东西，做到“居安思危”、“稳中求变”。
(1)科技 机制和管理制度创新。在用人机制上突出以人为本，多学科交叉与融合;在激励机制上采用政策引导，经费扶持;在竞争机制上实行绩效考评，优胜劣汰;在运行机制上提倡联合开放，资源共享;在监 制上完善审批程序和经费使用审计;在项目类型上强调纵-横向均 展。通过宽松的用人政策培养和引进杰出人才适当增加学校科技人员特别是高级科研人员的比例，实行项目与人才的统一，规划与 的统一。作为科技 部门要采取政策倾斜，给年轻学者多提供必要的绿色通道，同时鼓励教授、博导组织青年学者形成大团队一起进行更深层 原始创新和集成创新。这样既可以发挥年轻学者的聪明才智，让他们尽快脱颖而出，又可以稳定一支科研队伍，加大创新性科学研究的投入力度，增强科研经费配套能力。在高起点的学术跟踪基础上进行重大原创性研究。
(2)建立良好的科研氛围和创新环境。人才战略实施成败的关键在于科研环境建设，要想凝聚一支科研精品队伍，必须有科学的 理念和良好的科研氛围，同时有创新的用人机制、激励机制和流动机制，使科研人员享有充分的科研自主权。虽然高校与中科院不同，中科院的任务比较单一，只有科研，而高校教师要承担大量教学任务，但是高 技 要突破教研室体制，实施PI制以提高科技创新能力是改进高 技 的重要举措。据了解，部分高校在科技 体制的改革上迈出了重要的一步，如北京大学、复旦大学等高校试行“PI制”，为科技人员搭建科技创新平台，有利于进一步提高高 科研学术水平。

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