（三）关于发展举措
1、结构转型是关键。大家认为，经营业务是企业发展的载体。公司近年来之所以得以快速发展，得益于坚定不移、坚持不懈地调整和优化结构。下一阶段，仍然要在业 构转型上下功夫，要围绕火电业 间逐步缩小现状，根据集团公司“巩固电力市场、拓展非电市场”的要求，大力实施多元化发展战略，在巩固主业的前提下，有计划地突破传统产业壁垒，进行跨行业渗透，积极开拓非电市场，延伸产业链条；仍然要关注组织结构及人力资源结构优化，提升 效能与效率。
2、业务升级是目标。工程总承包作为企业价值链延伸的最佳途径 步被工程企业和投资方青睐。当前，公司的品牌形象、市场渠道、市场份额等在业内具有相对优势，但是在工程总承包方面与落后于一些优势企业。公司通过执行以PC形式承建的合肥滨湖会展中心配电工程、合肥东方热电项目以及正在执行的金川热电EPC总承包工程，总包业务 逐渐成熟。下一步要把总包业务拓展作为带动企业发展升级的基本方向，发挥集团公司设计、施工一体化优势，积极开拓不同形式的工程总承包业务，推进业务结构向高层次拓展升级。
三、公司今后发展思考
作为集团骨干企业，公司具备了市场能力、经营规模和资质品牌的相对优势， 水平、施工能级和诚信履约的形象得到业内外充分认可；公司工程存量和预期增量可观。所有这些都为可持续健康发展奠定了坚实基础。结合宏观的经济形势、集团的战略部署、企业的内在需求和对调研建议的梳理分析，认为在未来一段时期内，公司发展将把握以下几个方面。
（一）把握前进方向
方向决定战略推进力度和成效。未来一段时期内，我们在党的十八大、十八届三中全会精神和集团公司中长期战略发展纲要引领下，以实现企业可持续健康发呢为总基调，以建设中国一流的 技术型工程承包商为发展大方向，更加注重业务结构的优化，更加注重经济效益的增长，更加注重发展质量的提升，带领广大员工沿着“多元化经营、集约化 、低成本竞争、可持续发展”的战略道路开拓前行。
（二）聚集发展目标
推进实施《发展战略规划》，在2013年到2015年的三年里，要实现“四个跨越”，即：经营业绩由年签约额30亿元到70亿元、营业额25亿元到50亿元、利润额2000万元到5000万元的跨越（规划期的三年与前三年相比实现业绩翻番）；业务结构由国内火电业 大到多元化经营的各板块业务和国际业务超过半壁江山的跨越；企业性质由工程施工型到管理技术型的跨越；公司层级由集团公司骨干企业到龙头企业的跨越。
（三）落实措施保证
在做强项目、做大市场、做出效益基础上，着眼于未来，把转型升级作为强企之道，为建设中国一流的 技术型工程承包商，实现企业持续健康发展提供坚实保障。
1、优化产业布局。积极发展民建、电网、检修运维、新能源、钢构等业务，改变火电业 大现状，提高非电业务比重；继续发挥市场渠道和在建项目群辐射优势，扩大新疆等资源富集区域市场份额，形成多元支撑、产业互补、协同拉动的“大建安”格局。
2、拓展高端业务。完善工作机制，构建相对完整的设计、采购、施工管理平台和业务链条，着力开发不同形式的总承包项目；积极参与大容量、高参数机组建设，提高施工能级和经营效益；充分发挥公司房建、市政工程施工总承包一级资质优势，积极拓展投入产出率高的非电业务；充分借助集而成团优势，认真实施国际业务优先战略，强化风险防控，稳步提升国际市场份额。
3、推进经营转型。坚持以经济效益为中心，通过健全完善经济 、深化运行成本控制体系、刚性实施目标考核，努力创造良好经营绩效，推进企业从生产经营型向经营生产型的转变；通过向知识、向技术、向 要效益，实现增长方式由劳务密集型向知识技术管理密集型的转型升级；通过深入“践行三层次”服务，树立品牌形象，提高产品附加值，实现由价格竞争向价值竞争的转型升级。
4、提升企业素质。通过加快公司制改造、厂办大集体改革、职工投资企业规范等改革步伐，建立管理科学、规范全面、执行有效、风险受控的现代企业制度，实现组织结构与 的转型升级；通过体制机制创新，优化人才评价体系和资源规划配置 ，提高企业素质能力，激励广大员工创造卓越绩效；坚持“至精者、赢未来”信念，践行“四精”文化理念，持续丰富企业文化建设成果，着力打造优秀品牌，提升企业知名度和美誉度。
因本次调研时间、范围有限，围绕企业未来一段时期的发展思考还不系统，还未与公司班子充分沟通和形成共识。公司年终工作调研在即，我将在与公司班子交流意见后，将有关课题一并纳入调研范围，通过调研组深入基层一线，听取意见和撰写调研报告，进一步明确公司未来一段时期发展的发展思路和推进措施，确保公司始终沿着 '的方向健康持续发展，为实现集团公司“做强做优，世界一流”的战略目标作出 。

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