管理学MANAGEMENT 第二篇 决策与计划 本篇结构第五章 决策与决策方法第六章 计划与计划工作第七章 战略性计划与计划实施 第五章 决策与决策方法 第一节 决策与决策理论第二节 决策过程第三节 决策的影响因素第四节 决策方法 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程. 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程. 主体:管理者 多步骤构成的过程 目的:解决问题或利用机会二、决策的原则 满意原则,而非最优原则(为什么?) 全部信息-有限信息 全部方案-有限方案 全部结果-有限结果三、决策的依据 信息 四、决策理论一、古典决策理论(规范决策理论) 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的:为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用二、行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现,如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象 三、当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程 决策过程: 情报活动 设计活动 抉择活动 审查活动 第二节 决策过程 决策过程一般包括以下几个步骤:识别机会明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果 第三节 决策的影响因素 一、环境因素 环境的稳定性程度 市场结构 买卖双方在市场上的地位二、组织自身因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性四、决策主体日的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 第四节 决策方法 一、定性决策方法面对信息不完全的决策问题;与人们的主观意愿关系密切的决策问题;定量技术难以解决的复杂决策问题.1.集体决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等2.有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法 经营单位组合分析法——波士顿矩阵 主要介绍经营单位组合分析法基本思想2个以上经营单位;相互区分的产品---市场片;为每个经营单位确定方向.标准相对竞争地位和业务增长率基本解释(下图) 明星 幼童 金牛 瘦狗 高低高低业务增长率 相对竞争地位 波士顿矩阵法 二、定量决策方法(一)确定型决策方法决策者确切地知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,方案的选择取决于各个方案结果的比较.线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等.下面介绍量本利分析法(线性规划将在《运筹学》课程中讲,这里不讲.) 量本利分析法 基本思想:根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系,建立相关的函数关系,依次进行预测基本公式:利润=销售收入—成本 =销售量*单价—成本关于成本:根据成本习性分类:变动成本和固定成本.随产量变化 而变化的成本称为变动成本,在一定规模条件下,不随产量增减变化的成本称为固定成本.单位变动成本,即消耗在每一个产品上的变动成本,它是不变的,而单位固定成本是不断下降的.设产量为Q,单位变动成本为v,固定总成本为F,单位售价p,利润为B,则有 B=Qp-(Qv+F)即B=(p-v)Q-F 判断:当B等于0,即Q*=F/(p-v)时,不亏不赢;当B大于0,即Q大于Q*时,赢利;当B小于0,即Q小于Q*时,亏损.Q*=F/(p-v)时的产量称为平衡点产量例:某企业拟生产一种新产品投放市场,经分析,固定成本为500万元,单位变动成本为1000元,市场售价为2000元.则1)平衡点产量为多少?2)当产量为6000件时,盈利为多少?3)当要求盈利率为20%时,企业应生产多少件? (二)风险型决策自然状态不止一种,决策者不能知道哪些自然状态会发生,只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率.常用方法——决策树基本符号决策结点——状态结点——决策分支——状态分支——状态末梢—— 绘制决策树:遵循从左向右,即从决策结点——状态结点——状态末梢的方向绘制.计算:遵循从右向左的原则,逐级计算期望值.例子某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择:方案1,新建大厂,需投资300万元.据初步估计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时,每年亏损20万元,服务期为10年.方案2,新建小厂,需投资40万无.销路好时,每年可获利40万元;销路差时,每年仍可获利30万元.服务期为10年.方案3,选建小厂,3年后销路好时再扩建,需追加投资200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元.试选择方案 解:(1)绘制决策树 (2)计算期望值E1=[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340 万元E2=[0.7*40+0.3*30] *10-140=230万元 E4=95*7-200=465万元 E5=40*7=280万元E3=(0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10)-140=359.5(万元)(3)优选比较E1,E2,E3选择方案3为最好. (三)不确定型决策方法不稳定条件下进行的决策.决策者可能不知道有多少种自然状态,也不能知道每种自然状态发生的概率.①乐观准则:大中取大法,找出每个方案在各种自然状态下,最大损益值,取其中大者,所对应的方案即为合理方案.②悲观准则:小中取大法,找出每个方案在各种自然状态下最小损益值,取其中大者所对应的方案即为合理方案.③后悔值准则:大中取小法,计算各方案在各种自然状态下的后悔值,列出后悔值表,然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值,取其中小最值,其所对应的方案为合理方案. 后悔值:机会损失值,在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案,失去了取得最大收益的机会而造成的损失.后悔值=该自然状态下最大损益值-相应损益值 例,某企业有三种新产品待选,估计销路和损益情况如下表所示,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案.试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案. -4 -50 -10 销路差20 40 20 销路一般 30 90 40 销路好丙产品 乙产品 甲产品 状态解:①乐观准则:(大中取大)②悲观准则: (小中取大) ③计算后悔值 -4(0) -50(46) -10(6) 销路差20(20) 40(0) 20(20) 销路一般 30(60) 90(0) 40(50) 销路好丙产品 乙产品 甲产品 状态第六章 计划与计划工作 第一节 计划的概念 第二节 计划的类型 第三节 计划的层次体系 第四节 计划编制过程 第一节 计划的概念 名词:计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件.动词:计划是确定未来目标,及其实现目标预先进行的行动安排.即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等. 计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法. 正如哈罗德·孔茨所言,"计划工作是一座桥梁,它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来,以克服这一天堑." 计划必须清楚地确定和描述这些内容: What——做什么?目标与内容. Why——为什么做?原因. Who——谁去做?人员. Where——何地做?地点. When——何时做?时间. How——怎样做?方式、手段. 计划的性质计划工作是为实现组织目标服务的计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等职能活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 第三节 计划的层次体系 第四节 计划编制过程 第七章 战略性计划与计划实施 第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择第四节 计划实施 第一节 远景和使命陈述 一、远景和使命 远景(vision):企业未来将成为什么样子? 使命(mission):企业的任务是什么?企业的业务是什么?一个完整的远景陈述应该包括: 企业的价值观、经营理念; 10-30年的远大的、富有挑战性的目标; 对目标达成后的企业描述. 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化. 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术. 一项使命陈述: 对企业进行定义并表明企业的追求; 内容要窄到足以排除某些风险;宽到足以使企业有创造性的增长; 将本企业与其他企业相区别; 可作为评价现时及将来活动的基准体系; 叙述足够清楚,以便在组织内被广泛理解. 二、远景陈述 核心意识形态Core Ideology 核心价值观 Core Values 核心目的 Core Purpose 想象的远大未来Envisioned Future 远大目标 10-to-30-year BHAG 生动描述 Vivid Description 1.核心意识形态(Core Ideology) 核心意识形态定义了一个组织持久的特征,这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁,以及超越个体领导人. (Core ideology defines the enduring character of an organization —— a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. )核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂. (Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.) 核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的主义. core values are the essential and enduring tenets of an organization.核心价值观不需要外在的正当化,它们对组织内部具有内在的价值和意义. They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization. 核心价值观是组织本质的、持久的主义 索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者,不追随别人,做不可能的事 鼓励个人能力和创造性 Sony: being a pioneer, not following others, doing the impossible; encouraging individual ability and creativity. Walt Disney: nurturing and promulgation of "wholesome American values"; 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新,梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 no cynicism; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic. 核心目的 Core Purpose 核心目的是组织存在的理由,而非组织目标或经营策略. 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客,它要抓住组织的灵魂. 核心目的是组织存在的理由 索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy 麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich people 2.想象的未来 (Envisioned Future) 一方面,想象的未来向人们传递着真实: 看得见的、生动的和真正的东西. On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real. 另一方面,想象的未来包含时间和不能实现的:梦想、希望和抱负. On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized ——with its dreams, hope, and aspirations. 远景层次的目标:10-30年目标(Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal)BHAG: big , hairy, audacious goal企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 .真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人们努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂. 四种制定BHAG的方法 (1) 定量法到2000年底成为1250亿美元的公司 (2) 定性法汽车民主化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司 (3)击垮对手法打垮阿迪达斯击垮雅马哈(4) 角色定位法20后公司像HP今天这样受人尊敬成为美国西部的哈佛 生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述,即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述. 把远景从文字转化为图画. 三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意. 顾客的存在是企业生存之本,而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础. 从长期来看,"四满意"各主体之间不存在优劣、先后的排序,只反映了同一问题的不同角度,战略决策者必须给予平衡考虑. 使命陈述的九要素: (1)用户(customers):公司的用户是谁? (2)产品或服务(products or services):公司的主要产品或服务项目是什么? (3)市场(markets):公司在哪些地域竞争? (4)技术(technology):公司的技术是否是最新的? (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability):公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? (6)观念(philosophy):公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? (7)自我认知(self-concept):公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? (8)对公众形象的关切(concern for public image):公司是否对社会、社区和环境负责?(9)对雇员的关心(concern for employees):公司是否视雇员为宝贵的资产? 第二节 战略环境分析 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地 知利危 知彼知己 识长短 扬长避短 趋利避害 满足顾客 目标市场 地彼己顾客 深谙顾客 一、 宏观环境研究(PEST模型) Political Factors:政治因素 Economic Factors :经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors:社会文化因素 Technological factors:技术因素 二、 行业结构研究 制定战略的本质是应对竞争. The essence of strategy formulation is coping with competition. 很容易把竞争看得过窄和过于悲观. It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运. The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构,并且超出现有竞争者行为. Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors. 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量. The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力. The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力. Not all industries have the same potential. 产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争,从而决定产业利润水平. To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力. To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率. To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会. To identify opportunities to change industry structure 产业结构分析的古典模型 集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业 进入和退出壁垒 产品差异性 信息 无壁垒 显著壁垒 高壁垒 同质产品 异质产品 完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 五力模型 (Five Forces Model) 替代威胁 Threat of Substitutes 产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry 供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers 买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers 新进入者威胁 Threat of New Entrants 1.入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍,行业产品价格水平,行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计. 影响行业进入障碍的因素主要有: ①规模经济. ②产品差别化. ③转移成本. ④资本需求. ⑤在位优势. ⑥政府政策. 影响行业报复能力的因素主要有: 行业的所处的发展阶段. 行业的集中程度. 行业的退出障碍. 影响入侵者对报复估计的因素主要有: 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格: 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平.进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期.如果行业现行价格水平高于进入扼制价格,则入侵者预计入侵将有利可图.所以说,行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一. 2.替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容:第一,判断哪些产品是替代品?第二,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁? 在判断威胁最大的替代品时,应特别重视以下两类替代品研究:那些容易导致价格(总成本)改善的替代品,那些现行盈利率很高的替代品. 3.买方研究 讨价还价能力影响因素主要有: ①买方是否大批量或集中购买? ②买方这一业务在其购买额中的份额大小? ③产品或服务是否具有价格合理的替代品? ④买方面临的购买转移成本大小? ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入? ⑥买方是否采取"后向一体化"的威胁? ⑦买方行业获利状况. ⑧买方对产品是否具有充分信息? 4.供应商研究 讨价还价能力影响因素主要有: ①要素供应方行业的集中化程度. ②要素替代品行业的发展状况. ③本行业是否是供方集团的主要客户? ④要素是否是该企业的主要投入资源? ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低? ⑥要素供应者是否有"前向一体化"的威胁? 5.现有竞争者研究 现有竞争者竞争激烈,当: 大量且力量均等的竞争者; 低的产业增长速度; 高固定或库存成本; 产品缺乏特色或无转移购买成本; 生产能力仍在大幅度增加; 形形色色的竞争对手; 高战略利益相关性; 高退出障碍. 退出障碍: ①耐用且专有的资产; ②高固定的退出成本; ③战略性退出障碍; ④信息障碍; ⑤管理或心理障碍; ⑥政府和社会的障碍; ⑦资产处理机制. 三、竞争对手研究 四、自己分析 五、顾客研究 1、顾客价值评价 (1)顾客价值 顾客价值=效益/成本. 降低顾客成本/降低顾客失败风险 提高顾客的效益 (2)买方价值链 (3)与顾客对话 通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值. (4)了解真正买方 使用者不一定是真正买方. 付款人不一定是真正买方. 销售渠道也可成为自主的决策方. (5)研究购买标准 使用标准:产生于企业价值链与买方价值链之间的联系 产品质量、特性、交货时间、应用工程支持 信号标准:产生于价值信号,或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法 信誉或形象;累积的广告;产品重量和外观;包装和标签;外观及设备尺寸;从业时间;安装基础;顾客清单;市场份额;价格(当价格意味着质量时);母企业状态(规模、财务稳定性等);对买方企业高层管理的可见性. (6)降低顾客成本 (7)提高买方效益 2. 顾客选择 (1)顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求; 增长潜力; 结构地位; 固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本 (2)顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品; 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡. 第三节 战略选择 战略的类型战略选择的原则 收缩战略 剥离战略 清算战略 企业防御战略 成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发 成长战略II: 核心能力企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品 企业成长战略 成本领先 特色优势 目标集聚 企业基本战略姿态 战略类型 企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务. 目标集聚 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜.它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求. 特色优势 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商. 成本领先 基本战略 定义 战略 分类 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制. 横向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制. 后向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制. 前向一体化 一体化战略 定义 战略 分类 企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务. 混合多元化 企业增加新的,但与原有业务相关的产品与服务. 同心多元化 多元化战略 定义 战略 分类 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售. 产品开发 企业将现有产品或服务打入新的区域市场. 市场开发 企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额. 市场渗透 加强型战略 定义 战略 分类 企业将价值活动集中于自己少数优势方面,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工. 出售核心产品 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而将企业价值活动集中于自己优势方面,其非专长方面外包出去. 虚拟运作 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作,以相互利用对方资源. 战略联盟 成长战略II: 即核心能力企业外扩张 定义 战略 分类 企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售. 清算战略 企业出售分部、分公司或任一部分,以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务. 剥离战略 通过减少成本和资产对企业进行重组,以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力. 收缩战略 防御战略 定义 战略 分类 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告 总成本领先战略 基本原则 战略 既可以是先发制人,也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神,而不仅以定量指标为基础的激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化,吸引高技能人才 特色优势战略 基本原则 战略 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标,相应地对上述原则组合 目标集聚战略 基本原则 战略 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润 前向一体化 基本原则 战略 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源 后向一体化 基本原则 战略 企业所在行业目前较零散,但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前 横向一体化 基本原则 战略 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍. 同心多元化 基本原则 战略 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业,其表象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补 横向多元化 基本原则 战略 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控 混合多元化 基本原则 战略 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 产业历史显示,销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势 市场渗透 基本原则 战略 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所经营的领域极其成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的生产能力 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业 市场开发 基本原则 战略 企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速发展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进行产品开发 企业拥有实力强的研究与开发能力 产品开发 基本原则 战略 合作对手的价值活动比自己做得更好,而这些价值活动是企业需要的 企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 企业自己单独进行某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性,且易被对手模仿,从而难以专有 3C:兼容(compatibility);能力(competency);承诺(commitment). 战略联盟 基本原则 战略 进行一体化经营增加了企业经营的成本,且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速,产品生命周期短 企业有能力保持核心产品的行业领先地位 企业核心产品具有较高的附加值 企业核心产品在行业生产中具有关键地位 出售核心产品 基本原则 战略 企业具有明显而独特的竞争优势,但在一定时期内并未充分发挥其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩持续一段时间较差 企业管理出现失误 企业已迅速地发展成为大型企业,从而需要大规模地改组 收缩战略 基本原则 战略 公司已经采取收缩和剥离战略,但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 清算战略 企业已采取了收缩战略但未收到成效 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 分公司失利使公司整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜 政府反垄断法已对公司构成威胁 剥离战略 基本原则 战略 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中,企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动 虚拟运作 基本原则 战略 第四节 计划实施 远景和使命陈述 环境分析 战略分析与选择 年度目标 政策与日常计划 业绩度量与评价 反馈 战略性计划 战术性计划 把战略性计划转化为战术性计划,既是中期与短期计划的制定过程,又是长期、中期与短期计划组织实施的过程. 把战略性计划转化为战术性计划,要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致,保证计划全面地且均衡地得以实施和完成. 全面地完成计划:组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划,而不能有所偏废; 均衡地完成完成计划:要根据时段的具体要求,做好各项工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成计划,以建立正常的活动秩序,保证组织稳步地发展. 一、目标管理 1.目标管理基本思想总目标与分目标 目标管理是一种程序企业的任务必须转化为目标管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标. 2.目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征: (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性. 3.目标管理的过程孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标.制定目标 明确组织的作用执行目标 评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环 二、滚动计划法 1.基本思想:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来. 2.评价: 计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际; 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接; 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 . 三、网络计划技术 1.产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的.这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法,如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等.2.基本原理 网络计划技术的原理,是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作. 本篇案例 案例一:准确决策与盲目投资案例二:战略决策是成功之母
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更新时间：2014-06-11
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管理学MANAGEMENT 第二篇 决策与计划 本篇结构第五章 决策与决策方法第六章 计划与计划工作第七章 战略性计划与计划实施 第五章 决策与决策方法 第一节 决策与决策理论第二节 决策过程第三节 决策的影响因素第四节 决策方法 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程. 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程. 主体:管理者 多步骤构成的过程 目的:解决问题或利用机会二、决策的原则 满意原则,而非最优原则(为什么?) 全部信息-有限信息 全部方案-有限方案 全部结果-有限结果三、决策的依据 信息 四、决策理论一、古典决策理论(规范决策理论) 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的:为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用二、行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现,如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象 三、当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程 决策过程: 情报活动 设计活动 抉择活动 审查活动 第二节 决策过程 决策过程一般包括以下几个步骤:识别机会明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果 第三节 决策的影响因素 一、环境因素 环境的稳定性程度 市场结构 买卖双方在市场上的地位二、组织自身因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性四、决策主体日的因素 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 第四节 决策方法 一、定性决策方法面对信息不完全的决策问题;与人们的主观意愿关系密切的决策问题;定量技术难以解决的复杂决策问题.1.集体决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术等2.有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法 经营单位组合分析法——波士顿矩阵 主要介绍经营单位组合分析法基本思想2个以上经营单位;相互区分的产品---市场片;为每个经营单位确定方向.标准相对竞争地位和业务增长率基本解释(下图) 明星 幼童 金牛 瘦狗 高低高低业务增长率 相对竞争地位 波士顿矩阵法 二、定量决策方法(一)确定型决策方法决策者确切地知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,方案的选择取决于各个方案结果的比较.线性规划、非线性规划、动态规划、量本利分析法等.下面介绍量本利分析法(线性规划将在《运筹学》课程中讲,这里不讲.) 量本利分析法 基本思想:根据产销量、成本和利润三者之间的内在联系,建立相关的函数关系,依次进行预测基本公式:利润=销售收入—成本 =销售量*单价—成本关于成本:根据成本习性分类:变动成本和固定成本.随产量变化 而变化的成本称为变动成本,在一定规模条件下,不随产量增减变化的成本称为固定成本.单位变动成本,即消耗在每一个产品上的变动成本,它是不变的,而单位固定成本是不断下降的.设产量为Q,单位变动成本为v,固定总成本为F,单位售价p,利润为B,则有 B=Qp-(Qv+F)即B=(p-v)Q-F 判断:当B等于0,即Q*=F/(p-v)时,不亏不赢;当B大于0,即Q大于Q*时,赢利;当B小于0,即Q小于Q*时,亏损.Q*=F/(p-v)时的产量称为平衡点产量例:某企业拟生产一种新产品投放市场,经分析,固定成本为500万元,单位变动成本为1000元,市场售价为2000元.则1)平衡点产量为多少?2)当产量为6000件时,盈利为多少?3)当要求盈利率为20%时,企业应生产多少件? (二)风险型决策自然状态不止一种,决策者不能知道哪些自然状态会发生,只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率.常用方法——决策树基本符号决策结点——状态结点——决策分支——状态分支——状态末梢—— 绘制决策树:遵循从左向右,即从决策结点——状态结点——状态末梢的方向绘制.计算:遵循从右向左的原则,逐级计算期望值.例子某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择:方案1,新建大厂,需投资300万元.据初步估计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时,每年亏损20万元,服务期为10年.方案2,新建小厂,需投资40万无.销路好时,每年可获利40万元;销路差时,每年仍可获利30万元.服务期为10年.方案3,选建小厂,3年后销路好时再扩建,需追加投资200万元,服务期为7年,估计每年获利95万元.试选择方案 解:(1)绘制决策树 (2)计算期望值E1=[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340 万元E2=[0.7*40+0.3*30] *10-140=230万元 E4=95*7-200=465万元 E5=40*7=280万元E3=(0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10)-140=359.5(万元)(3)优选比较E1,E2,E3选择方案3为最好. (三)不确定型决策方法不稳定条件下进行的决策.决策者可能不知道有多少种自然状态,也不能知道每种自然状态发生的概率.①乐观准则:大中取大法,找出每个方案在各种自然状态下,最大损益值,取其中大者,所对应的方案即为合理方案.②悲观准则:小中取大法,找出每个方案在各种自然状态下最小损益值,取其中大者所对应的方案即为合理方案.③后悔值准则:大中取小法,计算各方案在各种自然状态下的后悔值,列出后悔值表,然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值,取其中小最值,其所对应的方案为合理方案. 后悔值:机会损失值,在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案,失去了取得最大收益的机会而造成的损失.后悔值=该自然状态下最大损益值-相应损益值 例,某企业有三种新产品待选,估计销路和损益情况如下表所示,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案.试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案. -4 -50 -10 销路差20 40 20 销路一般 30 90 40 销路好丙产品 乙产品 甲产品 状态解:①乐观准则:(大中取大)②悲观准则: (小中取大) ③计算后悔值 -4(0) -50(46) -10(6) 销路差20(20) 40(0) 20(20) 销路一般 30(60) 90(0) 40(50) 销路好丙产品 乙产品 甲产品 状态第六章 计划与计划工作 第一节 计划的概念 第二节 计划的类型 第三节 计划的层次体系 第四节 计划编制过程 第一节 计划的概念 名词:计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员,在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件.动词:计划是确定未来目标,及其实现目标预先进行的行动安排.即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等. 计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法. 正如哈罗德·孔茨所言,"计划工作是一座桥梁,它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来,以克服这一天堑." 计划必须清楚地确定和描述这些内容: What——做什么?目标与内容. Why——为什么做?原因. Who——谁去做?人员. Where——何地做?地点. When——何时做?时间. How——怎样做?方式、手段. 计划的性质计划工作是为实现组织目标服务的计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等职能活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 第三节 计划的层次体系 第四节 计划编制过程 第七章 战略性计划与计划实施 第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择第四节 计划实施 第一节 远景和使命陈述 一、远景和使命 远景(vision):企业未来将成为什么样子? 使命(mission):企业的任务是什么?企业的业务是什么?一个完整的远景陈述应该包括: 企业的价值观、经营理念; 10-30年的远大的、富有挑战性的目标; 对目标达成后的企业描述. 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化. 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术. 一项使命陈述: 对企业进行定义并表明企业的追求; 内容要窄到足以排除某些风险;宽到足以使企业有创造性的增长; 将本企业与其他企业相区别; 可作为评价现时及将来活动的基准体系; 叙述足够清楚,以便在组织内被广泛理解. 二、远景陈述 核心意识形态Core Ideology 核心价值观 Core Values 核心目的 Core Purpose 想象的远大未来Envisioned Future 远大目标 10-to-30-year BHAG 生动描述 Vivid Description 1.核心意识形态(Core Ideology) 核心意识形态定义了一个组织持久的特征,这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁,以及超越个体领导人. (Core ideology defines the enduring character of an organization —— a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. )核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂. (Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.) 核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的主义. core values are the essential and enduring tenets of an organization.核心价值观不需要外在的正当化,它们对组织内部具有内在的价值和意义. They require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization. 核心价值观是组织本质的、持久的主义 索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者,不追随别人,做不可能的事 鼓励个人能力和创造性 Sony: being a pioneer, not following others, doing the impossible; encouraging individual ability and creativity. Walt Disney: nurturing and promulgation of "wholesome American values"; 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新,梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 no cynicism; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic. 核心目的 Core Purpose 核心目的是组织存在的理由,而非组织目标或经营策略. 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客,它要抓住组织的灵魂. 核心目的是组织存在的理由 索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy 麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich people 2.想象的未来 (Envisioned Future) 一方面,想象的未来向人们传递着真实: 看得见的、生动的和真正的东西. On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real. 另一方面,想象的未来包含时间和不能实现的:梦想、希望和抱负. On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized ——with its dreams, hope, and aspirations. 远景层次的目标:10-30年目标(Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal)BHAG: big , hairy, audacious goal企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 .真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人们努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂. 四种制定BHAG的方法 (1) 定量法到2000年底成为1250亿美元的公司 (2) 定性法汽车民主化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司 (3)击垮对手法打垮阿迪达斯击垮雅马哈(4) 角色定位法20后公司像HP今天这样受人尊敬成为美国西部的哈佛 生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述,即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述. 把远景从文字转化为图画. 三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意. 顾客的存在是企业生存之本,而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础. 从长期来看,"四满意"各主体之间不存在优劣、先后的排序,只反映了同一问题的不同角度,战略决策者必须给予平衡考虑. 使命陈述的九要素: (1)用户(customers):公司的用户是谁? (2)产品或服务(products or services):公司的主要产品或服务项目是什么? (3)市场(markets):公司在哪些地域竞争? (4)技术(technology):公司的技术是否是最新的? (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability):公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? (6)观念(philosophy):公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? (7)自我认知(self-concept):公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? (8)对公众形象的关切(concern for public image):公司是否对社会、社区和环境负责?(9)对雇员的关心(concern for employees):公司是否视雇员为宝贵的资产? 第二节 战略环境分析 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地 知利危 知彼知己 识长短 扬长避短 趋利避害 满足顾客 目标市场 地彼己顾客 深谙顾客 一、 宏观环境研究(PEST模型) Political Factors:政治因素 Economic Factors :经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors:社会文化因素 Technological factors:技术因素 二、 行业结构研究 制定战略的本质是应对竞争. The essence of strategy formulation is coping with competition. 很容易把竞争看得过窄和过于悲观. It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运. The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构,并且超出现有竞争者行为. Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors. 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量. The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力. The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力. Not all industries have the same potential. 产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争,从而决定产业利润水平. To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力. To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率. To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会. To identify opportunities to change industry structure 产业结构分析的古典模型 集中度 许多企业 一些企业 少数几家 一个企业 进入和退出壁垒 产品差异性 信息 无壁垒 显著壁垒 高壁垒 同质产品 异质产品 完全信息流动 信息不完全流动、不完全可获得 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 五力模型 (Five Forces Model) 替代威胁 Threat of Substitutes 产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry 供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers 买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers 新进入者威胁 Threat of New Entrants 1.入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍,行业产品价格水平,行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计. 影响行业进入障碍的因素主要有: ①规模经济. ②产品差别化. ③转移成本. ④资本需求. ⑤在位优势. ⑥政府政策. 影响行业报复能力的因素主要有: 行业的所处的发展阶段. 行业的集中程度. 行业的退出障碍. 影响入侵者对报复估计的因素主要有: 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格: 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平.进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期.如果行业现行价格水平高于进入扼制价格,则入侵者预计入侵将有利可图.所以说,行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一. 2.替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容:第一,判断哪些产品是替代品?第二,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁? 在判断威胁最大的替代品时,应特别重视以下两类替代品研究:那些容易导致价格(总成本)改善的替代品,那些现行盈利率很高的替代品. 3.买方研究 讨价还价能力影响因素主要有: ①买方是否大批量或集中购买? ②买方这一业务在其购买额中的份额大小? ③产品或服务是否具有价格合理的替代品? ④买方面临的购买转移成本大小? ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入? ⑥买方是否采取"后向一体化"的威胁? ⑦买方行业获利状况. ⑧买方对产品是否具有充分信息? 4.供应商研究 讨价还价能力影响因素主要有: ①要素供应方行业的集中化程度. ②要素替代品行业的发展状况. ③本行业是否是供方集团的主要客户? ④要素是否是该企业的主要投入资源? ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低? ⑥要素供应者是否有"前向一体化"的威胁? 5.现有竞争者研究 现有竞争者竞争激烈,当: 大量且力量均等的竞争者; 低的产业增长速度; 高固定或库存成本; 产品缺乏特色或无转移购买成本; 生产能力仍在大幅度增加; 形形色色的竞争对手; 高战略利益相关性; 高退出障碍. 退出障碍: ①耐用且专有的资产; ②高固定的退出成本; ③战略性退出障碍; ④信息障碍; ⑤管理或心理障碍; ⑥政府和社会的障碍; ⑦资产处理机制. 三、竞争对手研究 四、自己分析 五、顾客研究 1、顾客价值评价 (1)顾客价值 顾客价值=效益/成本. 降低顾客成本/降低顾客失败风险 提高顾客的效益 (2)买方价值链 (3)与顾客对话 通过与用户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值. (4)了解真正买方 使用者不一定是真正买方. 付款人不一定是真正买方. 销售渠道也可成为自主的决策方. (5)研究购买标准 使用标准:产生于企业价值链与买方价值链之间的联系 产品质量、特性、交货时间、应用工程支持 信号标准:产生于价值信号,或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法 信誉或形象;累积的广告;产品重量和外观;包装和标签;外观及设备尺寸;从业时间;安装基础;顾客清单;市场份额;价格(当价格意味着质量时);母企业状态(规模、财务稳定性等);对买方企业高层管理的可见性. (6)降低顾客成本 (7)提高买方效益 2. 顾客选择 (1)顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求; 增长潜力; 结构地位; 固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本 (2)顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品; 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡. 第三节 战略选择 战略的类型战略选择的原则 收缩战略 剥离战略 清算战略 企业防御战略 成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发 成长战略II: 核心能力企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品 企业成长战略 成本领先 特色优势 目标集聚 企业基本战略姿态 战略类型 企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务. 目标集聚 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜.它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求. 特色优势 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商. 成本领先 基本战略 定义 战略 分类 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制. 横向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制. 后向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制. 前向一体化 一体化战略 定义 战略 分类 企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务. 混合多元化 企业增加新的,但与原有业务相关的产品与服务. 同心多元化 多元化战略 定义 战略 分类 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售. 产品开发 企业将现有产品或服务打入新的区域市场. 市场开发 企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额. 市场渗透 加强型战略 定义 战略 分类 企业将价值活动集中于自己少数优势方面,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工. 出售核心产品 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而将企业价值活动集中于自己优势方面,其非专长方面外包出去. 虚拟运作 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作,以相互利用对方资源. 战略联盟 成长战略II: 即核心能力企业外扩张 定义 战略 分类 企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售. 清算战略 企业出售分部、分公司或任一部分,以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务. 剥离战略 通过减少成本和资产对企业进行重组,以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力. 收缩战略 防御战略 定义 战略 分类 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告 总成本领先战略 基本原则 战略 既可以是先发制人,也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神,而不仅以定量指标为基础的激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化,吸引高技能人才 特色优势战略 基本原则 战略 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标,相应地对上述原则组合 目标集聚战略 基本原则 战略 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润 前向一体化 基本原则 战略 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取所需资源 后向一体化 基本原则 战略 企业所在行业目前较零散,但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前 横向一体化 基本原则 战略 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍. 同心多元化 基本原则 战略 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业,其表象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补 横向多元化 基本原则 战略 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控 混合多元化 基本原则 战略 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 产业历史显示,销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势 市场渗透 基本原则 战略 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所经营的领域极其成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的生产能力 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业 市场开发 基本原则 战略 企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速发展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进行产品开发 企业拥有实力强的研究与开发能力 产品开发 基本原则 战略 合作对手的价值活动比自己做得更好,而这些价值活动是企业需要的 企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 企业自己单独进行某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性,且易被对手模仿,从而难以专有 3C:兼容(compatibility);能力(competency);承诺(commitment). 战略联盟 基本原则 战略 进行一体化经营增加了企业经营的成本,且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速,产品生命周期短 企业有能力保持核心产品的行业领先地位 企业核心产品具有较高的附加值 企业核心产品在行业生产中具有关键地位 出售核心产品 基本原则 战略 企业具有明显而独特的竞争优势,但在一定时期内并未充分发挥其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩持续一段时间较差 企业管理出现失误 企业已迅速地发展成为大型企业,从而需要大规模地改组 收缩战略 基本原则 战略 公司已经采取收缩和剥离战略,但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 清算战略 企业已采取了收缩战略但未收到成效 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 分公司失利使公司整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜 政府反垄断法已对公司构成威胁 剥离战略 基本原则 战略 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中,企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动 虚拟运作 基本原则 战略 第四节 计划实施 远景和使命陈述 环境分析 战略分析与选择 年度目标 政策与日常计划 业绩度量与评价 反馈 战略性计划 战术性计划 把战略性计划转化为战术性计划,既是中期与短期计划的制定过程,又是长期、中期与短期计划组织实施的过程. 把战略性计划转化为战术性计划,要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致,保证计划全面地且均衡地得以实施和完成. 全面地完成计划:组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划,而不能有所偏废; 均衡地完成完成计划:要根据时段的具体要求,做好各项工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成计划,以建立正常的活动秩序,保证组织稳步地发展. 一、目标管理 1.目标管理基本思想总目标与分目标 目标管理是一种程序企业的任务必须转化为目标管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标. 2.目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征: (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性. 3.目标管理的过程孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标.制定目标 明确组织的作用执行目标 评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环 二、滚动计划法 1.基本思想:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来. 2.评价: 计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际; 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接; 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 . 三、网络计划技术 1.产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的.这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法,如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等.2.基本原理 网络计划技术的原理,是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作. 本篇案例 案例一:准确决策与盲目投资案例二:战略决策是成功之母