前 言
为满足高等职业技术院校人力资源管理专业教学需要，我们在全国范围内经过广泛的征集与筛选，组成了一个既有长期耕耘在教学一线的资深教授，也有近些年来在高等职业技术院校人力资源管理专业教研中成绩斐然的中青年学者，还有多年来从事人力资源管理实际工作的企业界人士在内的编写团队，编写了这套“高等职业技术院校人力资源管理专业全国统编教材”。
本系列教材力求体现以下特点：
1.突出职业教育的特色。紧紧围绕“以就业服务为宗旨，以职业标准为依据，以社会需求为导向”的指导思想，坚持以提高学生综合素质为目标，着力培养学生的实际操作能力。
2.紧扣职业标准。紧密结合人力资源和社会保障部颁布的《企业人力资源管理师国家职业标准》及企业人力资源管理师国家职业技能鉴定的相关要求，将学历证书与职业资格证书“双证教育”同步进行。
3.坚持按照“先进”“精简”“实用”的原则编写教材。
“先进”，就是采用国内外人力资源管理的新理论、新知识、新技术、新方法、新经验、新成果、新案例。
“精简”，就是体现“必需、够用”的原则。重点陈述“是什么”“怎么做”，淡化“为什么”及理论的历史发展。
“实用”，就是教材的知识和方法，具有实际的使用价值和可操作性。强调对企业的指导意义，强调操作程序与步骤。
由于时间和能力所限，书中难免会出现一些纰漏，请广大师生及专家学者指正。
人力资源和社会保障部教材办公室
高等职业技术院校连锁经营管理专业规划教材
连锁企业经营与管理
连锁企业采购管理
连锁企业门店营运管理
连锁企业人力资源管理
特许经营原理与实务
连锁企业财务管理
门店开发与设计
高职高专连锁经营管理专业规划教材
连锁企业经营与管理
主 编 操 阳
内容简介
本教材共三篇：基础篇、技术篇和运营篇。共九章：连锁经营基础、连锁经营主要业态、连锁经营的组织结构与职能、连锁企业的门店开发与设计、连锁企业的商品管理、连锁企业的物流管理、连锁企业的信息管理、连锁企业的内部运营管理、连锁企业的门店运营管理。
本教材注重应用能力的培养，具有结构新颖，趣味性和可操作性强等特点，理论内容浅显易懂，注重实效，便于理解掌握。本教材紧贴时代发展的步伐，适用于高职高专连锁经营管理专业教学使用，也可作为在职人员继续教育和培训使用。
第一篇 基 础 篇
第一章 连锁经营基础
第二章 连锁经营的主要业态
第三章 连锁经营的组织结构与职能
第二篇 技 术 篇
第四章 连锁企业的门店开发与设计
第五章 连锁企业的商品管理
第六章 连锁企业的物流管理
第七章 连锁企业的信息管理
第三篇 运 营 篇
第八章 连锁企业的内部运营管理
第九章 连锁企业的门店运营管理
第一篇 基 础 篇
第一章 连锁经营基础
连锁经营内涵与特征
连锁经营的类型
连锁经营的发展概况
本章重点
1. 掌握连锁经营的基本概念、本质及特征
2. 掌握正规连锁、特许连锁、自有连锁的含义、特点和区别
3. 了解国内外连锁经营的发展历程并熟悉我国连锁业
案例导入：大西洋和太平洋大茶叶公司
1859年，乔治·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福德在纽约创建了“大美国茶叶公司”。店很小，但因其直接从中国和日本大量进口茶叶，所以售价极低，仅30美分／磅，而其他店卖1美元／磅。他们很快就获得了成功，1860年便开了第2家店。到1865年公司已经有了25家分店。全部在纽约百老汇和华尔街一带。成功使他们充满了信心，决定增加经营其他食品杂货，如调料、咖啡、肥皂、发酵粉等。1869年公司更名为“大西洋和太平洋大茶叶公司”（简称A&P）。A&P公司开始迅速向西、向南拓展，1880年已有100家分店，经营范围延伸到明尼苏达州和弗
吉尼亚州。1900年，经营地域即已横跨太平洋和大西洋之间的整个北美大陆，销售额达到560万美元，1912年，公司分店达到了近500家。
此时，在公司创办人的儿子约翰·哈特福德领导下，A&P公司计划大规模发展，办一个人经营的经济店，以每年近100家的速度扩张。1930年已有15737家店铺，销售额也超过10亿美元，占到当时全美食品销售量的10％左右。此后一路下降到今天，分店数仅1014家，但仍居全美第16大零售商（1995年排行），销售额100亿美元。该公司经营的商品有茶、咖啡、面包、奶油等。公司实行两种策略：（1）产销一条龙，公司拥有11家咖啡烘烤
厂，35家面包厂，5家鱿鱼加工厂，3家干酪厂，2家乳品厂，3家薯条加工厂，1家研制商品目录和商标制造厂。（2）分销一条龙，遍布美国的4693家超级市场直接由公司总部领导实行统一经营、统一价格、统一管理制度。
（资料来源：http://zhidao.baidu.com/question/6631353.html）
第一节 连锁经营内涵与特征
一、连锁经营的内涵
二、连锁经营的特征
一、连锁经营的内涵
（一）狭义
在欧美国家连锁商店是指在核心企业或总公司的领导下，由分散的经营同类商品或服务的零售企业，通过规范经营，实现规模效益的经营联合体。
（二）广义
广义的连锁经营还包括我们通常所讲的特许连锁和自愿连锁。前者称加盟连锁或合同连锁；后者称志愿连锁、任意连锁等。
（三）我国的界定
连锁经营（便利店）公司应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一订货，集中合理化配送，统一结算，实行采购与销售职能分离。
二、连锁经营的特征
网络化流通
规范化管理
信息技术
多店铺组织
第二节 连锁经营的类型
一、正规连锁
二、自由连锁
三、特许连锁
一、正规连锁
（一）正规连锁的含义
1.正规连锁的概念
2.国外对正规连锁的定义
（二）正规连锁的特征
1.同一资本开分店
2.经营权高度统一
3.管理权统一
4.财务核算统一
二、自由连锁
（一）自由连锁的含义
1.自由连锁的概念
2.国外对自由连锁的定义
（二）自由连锁的特征
1.加盟店拥有独立的所有权、经营权和财务权
2.联购分销体系
三、特许连锁
（一）特许连锁的含义
1.特许连锁的概念
2.国外对特许连锁的定义
3.国际特许经营协会
（二）特许连锁的特征
1.所有权分散，经营权集中。
2.特许经营的核心是特许权的转让
3.经济关系纽带是特许合同
（三）特许连锁的经营类型
1.按内容
2.按经营模式
3.按授予特许权的方式
4.按加入特许合同联盟成员
一、连锁经营的产生与发展
二、国外连锁经营的发展历程
三、中国连锁业经营的发展历程
第三节 连锁经营的发展概况
一、连锁经营的产生与发展
第一阶段 19世纪中叶到20世纪中叶
第二阶段 从20世纪50年代初到70年代末
第三阶段 从80年代起进入现代连锁商业时代
二、国外连锁经营的发展历程
（一）美国连锁业
（二） 欧洲连锁业
1．英国连锁业
2．德国连锁业
（三）亚洲连锁业
三、 中国连锁经营的发展历程
发展历程
二十一世纪
计
划
经
济
时
期
改革开放以后
复习思考题
1.如何理解连锁经营的本质和特征？
2.比较正规连锁、特许连锁和自由连锁之间的异同。
3.中国连锁业的发展如何借鉴美、日连锁企业发展的成功经验？
业态概述
业态主要类型
第二章 连锁经营主要业态
本章重点
1．理解业态和业种的含义并能加以区别和联系
2．掌握业态的组合要素以及业态选择的原则
3．掌握百货店、超级市场和便利店的含义及特点
4．掌握其他业态的含义、特点、商品结构和目标顾客
案例导入 ：日本“7—11”不断创新
从20世纪70年代初期创立以来，日本“7-11”便利商店一直以不断创新的精神寻求发展，而且速度迅猛。
日本“7-11”便利商店成立于1973年，早在创始之初，就受到不少日本商业家的非议。因为日本便利商店是从美引入的，而美国便利店又是在超级市场等大型商店已处于成熟阶段之后才出现的，日本那时的大商店还不多，所以，他们认为在日本搞便利商店为时尚早。然而事实证明，当年日本伊藤洋华堂开展便利商店的决策是正确的。日本“7-11”已
经成长为日本和全球最大的便利商店企业，它在日本已拥有几千家店铺，连同国外分店，店铺总数更是高达一万多家。再如日本“7-11”成立不久就打算开发饭团和盒饭等日本食品，当时也遇到阻力，因为不少人以为饭团和盒饭是每个家庭都能做的普通食品，摆到商场不会有多大的销路。事实证明，“7-11”开发和经营饭团与盒饭等米饭食品是一招高棋。如今，日本“7-11”连锁店每年的米饭类食品的销售额已有3000多亿日元，占总销售额的近2%。经销米饭类日常食品，现在不仅早已成为“7-11”而且成为日本便利商店整个行业的主要特色之一了。
20多年来，日本“7-11”公司的店铺数已由70年代初的一家单体店，发展到90年代初的5000家,1995年突破6000家，现已超过7000家。年销售额1995年增加到近1.5万亿日元。在日本，每天光顾“7-11”的消费者有700万人次，全年合计26亿人次。日本“7-11”的经营触角早已伸出日本，在22个国家和地区开设的分店约1万家（其中包括90年代初并购的美国南方即美国“7-11”的7000多家店铺）。“7-11”公司开设店铺始终遵循“支配”战略，也就是一旦选中一个地段后，便相继开设数家甚至几十家店铺，取得在当地的“支配”地位，并不特别追求全面开花。“7-11”公司的店铺中，直营店比例不大，1995年有194家，占全部店铺
6373家的3%，绝大多数是特许店。
除了开拓商品零售市场，日本“7-11”店铺的便民服务措施也是非常为人所称道的。“7-11”店铺普遍营业时间长，24小时昼夜不休的店铺数，从1993年的4900家增加到1995年的6034家，占总数的比例由1993年的90％上升到1995年的95％（其余5％店铺的营业时间也在16小时以上）。其他服务项目还有“宅配便”（送上门）、冲洗胶片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道票、温泉券等。2001年，日本“7-11”和一家名为“天气新闻”的气象预报服务公司合作，由后者向“7-11”的分店提供方圆20公里内的天
气预报（分为三天期和一周期两种，每六小时更新一次预报内容）。
“7-11”公司在将先进的信息技术引入管理方面成绩斐然，尤其是商品的单品管理和库存管理等环节有许多独到之处。自成立以来，日本“7-11”先后已有过四套店铺综合信息系统。其中1990年建立的第四套系统至今仍在应用，取得的效果十分明显。2002年，“7-11”将投资600亿日元构筑新的也就是第五套综合信息系统，合作开发的厂商共有12家。其主要特征是，采用通信卫星构建成规模巨大的网络，同时配备采用多媒体技术尤其是可视技术和方便好用的终端，参照电视动画那样，用手书写方式或声音方式都能输
入。每天的2400万件单品数据，在第二天早8点之前全部能够处理完毕。无论从信息量还是从网络规模看，这套系统都是世界最大的系统之一。
（资料来源：《连锁经营与计算机管理》，清华大学出版社，2002年2月）
第一节 业态概述
一、业态与业种的含义
二、业态的组合要素
三、我国零售业态的主要分类
四、业态选择的原则
一、业态与业种的含义
业态：现代商业在店铺上的经营形态，它是在细分目标市场、确定目标顾客的基础上来开展商品经营的。
业种：零售商业的行业种类，通常按经营商品的大类将零售划分为若干个业种，业种强调的是“卖什么”。
二、业态的组合要素
目标顾客
商品结构
销售形式
经营方式
三、我国零售业态的主要分类
有店铺零售业态
无店铺零售业态
四、业态选择的原则
每一店铺商圈人口的差别
4
来店频率的差别
3
价格带与服务水平的差异
2
提供用途的差异
1
第二节 业态主要类型
一、百货店
二、超级市场
三、便利店
四、大型综合超市
五、专业店
六、专卖店
七、折扣店
八、仓储会员店
九、家居中心
十、购物中心
一、百货店
含义
优点
商品结构
目标顾客
二、超级市场
定义
地位和作用
商品结构
目标顾客
三、便利店
含义和特点
组织形态
商品结构
目标顾客
四、大型综合超市
定义
特点
营销策略
发展现状
五、专业店
含义
基本特征
发展现状及趋势
六、专卖店
含义
基本特征
发展现状及趋势
七、折扣店
定义
基本特征
发展现状及趋势
八、仓储会员店
定义
特点
类型
目标顾客
商品结构
九、家居中心
含义
特点
商品结构
目标顾客
十、购物中心
含义
分类
特点
发展趋势
复习思考题
1.简述业态和业种的含义，比较业态和业种的主要区别。
2.比较大型综合超市与百货店的主要异同点。
3.简述便利店的特点、商品结构与目标顾客。
4.比较专业店与专卖店的主要异同点。
5.仓储会员店的特点是什么？
6.购物中心的分类有哪些？
连锁企业的组织结构
连锁企业总部的职能与机构设计
连锁企业门店的职能与岗位设计
第三章 连锁经营的组织 结构与职能
本章重点
1．掌握连锁企业组织设计的基本内容
2．了解连锁企业组织设计应考虑的因素
3．明确连锁总部与分店的基本职能及分店岗位设计
案例导入：苏宁电器连锁公司的机构设计
苏宁电器连锁公司内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，包括集团总部决策层、地区管理中心经营层、终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现了岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司都遵循相同的组织体系运作。
在组织管理方面，苏宁有效地推进连锁事业的发展，从以下几方面做出改革：第一，调整集团内
部的组织架构，实现扁平化管理，以连锁推进为目标，形成采购、连锁管理和地区销售相结合的管理体系。
第二，形成统一的连锁管理规范文件，以统一形象、统一资源、统一服务，贯彻苏宁的连锁。第三，以内部管理的ERP系统和外部交易的电子商务为手段，借助“中国电器网”发展连锁企业之间的B2B交易和面向全国公众的B2C网上购物。第四，同步建立售后服务和物流连锁，强化对连锁企业的后台支持系统。
问题：苏宁的组织结构改革希望取得什么效果？为什么要进行组织改革？
（资料来源：何森.《连锁为王——解读中国连锁企业经典案例》北京：中国经济出版社，2005）
第一节 连锁企业的组织结构
一、连锁企业组织结构设计的原则
二、连锁企业组织设计的影响因素
三、连锁企业组织结构的类型
一、连锁企业组织结构设计的原则
统一指挥
工作为中心
层次幅度适当
专业化进行
对称
二、连锁企业组织设计的影响因素
经营
环境
企业
战略
企业
规模
经营
技术
影响组织设计的各种因素关系图
外部环境：
环境机会
环境威胁
不确定性
资源可利用性
内部环境：
优势
劣势
核心能力
领导风格
过去业绩
企业规模
企业战略
企业使命
市场定位
竞争战略
发展战略
经营技术
组织设计
结构形式
职责确定
权力分配
控制系统
沟通渠道
组织文化
有效性结果：
资源的获取效率
目标达成
竞争力
利益相关者价值
不同竞争战略的组织结构特征
高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权
目标集聚
战略
有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工；较多的授权
差异化战略
明确的职责分工、高度的中央集权、严格的成本控制、标准的操作程序、高效的资源和分销系统；以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制性报告
成本领先
战略
组 织 特 征
战 略
三、连锁企业组织结构的类型
（一）中小型连锁经营组织
（二）大型连锁经营组织
（三）大型连锁组织设计应注意的问题
中型连锁企业的组织结构
总部
企划部
发展部
店面经营部
物流部
财务部
行政部
信息服务部
区分店
区分店
区分店
……
商品采购室
商品采购室
……
配送中心
B A
C B A
上级协调的部门归类
总 裁
副总裁
副总裁
商品部
人事部
市场部
财务部
运营部
行政部
总 裁
副总裁
副总裁
运营部
商品部
市场部
财务部
人事部
行政部
跨区域大型连锁企业组织结构
最高管理层
企划部
人事部
财务部
信息部
甲区域管理部
乙区域管理部
丙区域管理部
发展部
运营部
行政部
商品部
A门店
C门店
B门店
多元化大型连锁企业组织结构
最高管理层
百货连锁总部
超市连锁总部
快餐店连锁总部
商品部
开发部
营运部
人事部
商品部
开发部
营运部
人事部
商品部
开发部
营运部
人事部
超市A
超市B
超市C
百货店B
百货店A
百货店C
快餐店C
快餐店B
快餐店A
第二节 连锁企业总部职能与组织机构设计
一、连锁企业总部的职能
二、连锁企业总部各部门职能与岗位设计
一、连锁企业总部的职能
（一）连锁企业总部的职能
（二）连锁企业总部的组织机构
连锁总部组织机构最高管理层图
最高管理层
董 事 会
总 经 理
分 店
职 能 部 门
连锁总部组织机构职能部门图
职能部门
财务部
管理部
营运部
采购部
开发部
信息部
营销部
行政部
广告部
公关部
企划部
人事部
二、连锁企业总部各部门职能与岗位设计
（一）连锁总部各部门的职责
（二）岗位任务说明书
部门岗位与编制
总监1名 办公室主任1名
系统集成部经理1名 系统集成部工程师3名
维护中心经理1名 维护工程师4名
数据中心经理1名 数据工程师3名
系统开发经理1名 系统分析员3名
秘书1名
工作目标
负责开发、维护整个公司信息系统，保证总部及各分店的网络及硬件正常运作，对于集团信息业务提出集成解决方案，并监督执行其实施。及时掌握行业发展动态，向公司管理层提供相应的决策参考信息，监控公司信息平台业务运作。
部门： 信息服务部
连锁总部信息服务部的岗位设计及职责
工作职责 ⑴负责公司信息技术的全面工作，即总部与分店的网络、软硬件的正常工作；保证门店电脑系统正常运转 ⑵负责公司各门店的广域网、局域网，硬件设备及POS—MIS系统的软件开发和维护 ⑶负责公司总部局域网及所有电脑设备的软硬件维护、设备的验收 ⑷POS—MIS系统的开发、维护及培训 ⑸经营数据统计整理和分析，满足公司各部门需要，为提高商品管理水平服务 ⑹搜集消费者需求、行业竞争状况、经济景气等有关信息，加工处理，供有关部门决策参考。
部门： 信息服务部
连锁总部信息服务部的岗位设计及职责
系统集成部经理岗位任务说明书
一、任职资格
1.学历、专业：专科以上学历，计算机相关专业
2.工作经验：有三年以上相关工作经验
3.专业知识与技能：较强的计算机硬件维护、网络系统管理、数据库系统管理和设计能力，大型商场POS系统管理经验及较强的编程能力，较强的综合管理能力
4.品德、素养：具有良好的职业操守、强烈的责任心和事业心、正直与诚实的美德
5.计算机、外语水平：精通电脑，熟练阅读英文
外部关联单位：
内部关联单位：各分店区域信息技术单位
直接下属：系统集成部工程师
直接上级：总监
所属部门：信息服务部
职位名称：系统集成部经理
系统集成部经理岗位任务说明书
二、工作目标
确保部门工作的正常运作，出具技术方案，提供新开店的技术安排。
三、工作职责
1.督导、考核系统集成部各项工作内容；
2.实施并培训人员使用内部网络系统及硬件；
3.建立并培训人员使用分店与总部POS系统及网络与总部联系；
4.协调部门与分店技术工作；
5.对本部门人员进行指导、监督和评估；
6.撰写系统集成方案。
第三节 连锁企业门店的职能 与岗位设计
一、连锁企业门店的职能
二、连锁企业门店的岗位设计
一、连锁门店的职能
店面环境
人员
商品
信息
现金
二、门店岗位设计
店长
职责
助理
店长
职责
收银员
职责
理货员
职责
防损员
职责
导购员
职责
复习思考题
1.连锁企业组织结构设计的内容是什么？需要考虑哪些因素？
2.大型连锁企业与中小型连锁企业有什么区别？
3.连锁总部一般设立哪些机构？其职能是什么？
4.连锁门店的基本职能是什么？门店一般设立哪些岗位？
5.大型连锁组织设计应注意哪些问题？
第二篇 技 术 篇
连锁企业的门店开发
商圈调查与店铺选址
连锁企业的店铺设计
第四章 连锁企业的门店 开发与设计
本章重点
1．熟悉连锁门店的规划及规划实施的步骤
2．掌握商圈调查的含义及方法
3．掌握店铺选址原则和流程
4．熟悉商品陈列原则和方法
案例导入：家乐福选址实例
每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进驻台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应
商谈判，决定哪些商品将来会在家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地情况，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准——所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一，就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有
一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，统计分析这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址
周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。当然，未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。在开业前把其他商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，
然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学（speed to market），被家乐福充分运用。
（资料来源：http://www1.soufun.com/shop/2008-06-07/1814891.htm）
第一节 连锁企业的门店开发
一、连锁企业发展战略模式
二、连锁门店开发的规划
一、连锁企业发展战略模式
资本
方向
方式
速度
二、连锁门店开发的规划
（一）规划的含义
连锁门店规划是指开店前的准备工作，包括客观环境和主观环境的分析，其中客观环境包括社会环境、经济环境、政治环境；主观环境包括加盟店或直营店的投资规模，店铺选址，人员情况等，都要经过系统的安排、规划。
规划内容
扩展方式
盈
利
模
式
发展计划
（三）规划实施的注意事项
1．店内规划注意事项
2．选址注意事项
第二节 商圈调查与店铺选址
一、商圈调查
二、店铺选址
一、商圈调查
商圈的概念
研究意义
发展意义
商圈的含义
（二）商圈的分类
次要商圈
商圈
边缘商圈
主要商圈
（三）商圈的调查
原则
目的
方法
种类的确定
资料及来源
二、店铺选址
（一）店铺选址的意义
（二）店铺选址的原则
（三）店铺选址的流程
第三节 连锁企业的店铺设计
一、店面外观设计
二、内部环境设计
一、店面外观设计
外观设计
橱窗
店
名
设
计
招牌和标志
招牌设计关系
二、店内环境设计
天花板
墙壁
地面
店内硬件
设计
（二）商品陈列设计
1.商品陈列的作用
2.商品陈列的原则
3.商品配置、归类
4.商品陈列注意事项
复习思考题
1．连锁门店规划实施应注意哪些方面的细节？
2．请描述连锁门店规划的程序。
3．商圈如何进行分类？
4．如何进行商圈调查？
5．店铺选址的意义有哪些？
6．如何进行店铺外观设计？
连锁企业商品定位
连锁企业商品采购
商品管理表格
第五章 连锁企业的商品管理
本章重点
2．了解中央采购制度的优点和缺点
3．能对采购中出现的具体问题设计采购控制方法或制度
1．掌握连锁企业进行商品定位的原则与方法
案例导入：武汉中商平价连锁公司有效提高补货能力
武汉中商平价连锁公司是中国连锁企业30强之一的武汉中商集团股份有限公司下属的四大连锁公司之一，目前已发展成为拥有4家综合型大卖场、15个社区超市和区域型购物广场，年销售16亿元的连锁公司。2005年，中商平价本着简化补货流程、提高订单生成效率、减少缺货、提升销售业绩的目的，开发了全新的订单系统——VMI邮件订单系统。该系统一改以往下订单需层层签字、层层录入、层层审核的繁杂过程，由连锁公司下属各门店柜、组长根据商品每天的销售和库存情况，在VMI
邮件订单系统里输入订单，确认无误后发送到邮件服务器，系统将自动生成的有效订单传于供应商邮箱，同时生成确认函到柜、组邮箱，提示生成订单成功，整个过程5分钟之内可处理完成。
该系统不仅简化流程，缩短了补货周期，而且进、销统一，要货模式更合理。以前是连锁总部采购人员对门店要货，门店销售与总部订货两条线并行，时有矛盾。现在门店的柜、组人员直接要货，对订单负责，对商品库存负责，管理更有效，也进一步发挥了卖场销售人员对商品动销、市场信息的灵活性，提升了销售终端对市场需求反映的灵敏度。
至今，VMI邮件订单系统已得到供应商与门店的认可，由上线初期的5家供应商，每日十几封邮件，拓展到现在，已经有1000家供应商上线，每天有效订单达800余封，供应商使用率达到了100%，有效提高了企业竞争力。
（案例资料来源：中国连锁经营协会：《零售创新案例》，214页，北京，中国商业出版社，2005）
第一节 连锁企业商品定位
一、商品的特征及分类
二、商品定位
三、商品组合
一、商品的特征及分类
（一）连锁店经营商品的特征
（二）连锁经营商品分类
二、商品定位
（一）商品定位的特征
（二）商品定位的原则
（三）掌握影响目标顾客因素的原则
（四）连锁经营商品定位的基本要求
三、商品组合
（一）商品组合的定义与结构
商品组合也称商品的经营结构，是商品定位的核心。
商品组合
食 品
日用品
居住文化品
家庭杂货
一般食品
加工食品
生鲜食品
果
菜
水
产
畜
产
日
配
品
罐头食品
休闲食品
烟酒炒品
调味品
化 妆 品
医 药 品
卫生用品
厨房用品
家庭用品
文 化 品
生 活
家具用品
食 品
腌 制 类
寝具用品
电器用品
(1)
(2)
(3)
(4)
(1)
(2)
（二）连锁企业商品组合的原则
正确运用补充
原则
保持适当的库存年龄范围
保持适当
规模
定期补充商品的情况
最高（最大）陈列量
最低（最小）陈列量
时间的经过
陈列量
补充点
定点补充商品的情况
最低（最小）陈列量
时间的经过
陈列量
订货点
补充点
（三）商品管理中的商品群及组合方法
消费季节
节庆日
消费便利性
商品用途
商品群及组合方法
第二节 连锁企业商品采购
一、商品采购制度
二、商品采购方法与采购策略
三、商品调拨
一、商品采购制度
（一）中央采购制度的优点
（二）中央采购制度的缺陷
（三）缺陷的弥补方式
二、商品采购方法与采购策略
（一）商品采购方法
定时
定点
招标
持续补货
联合
商品采购方法
定点采购的采购点及库存
备运时间间
储备
保险
储备
时间
B采购点
A采购点
0
（二）商品采购策略
1．总部统一集中采购；
2．总部采购大部分商品，加盟店采购少部分商品；
3．总部采购少部分商品，加盟店采购大部分商品；
4．自己贴牌生产（OEM）和外购相结合；
5．完全销售自己生产的商品。
（三）连锁企业采购时应注意的问题
1．总部与分店之间采购权限的划分
2．加盟者与总部要密切配合
3．重视商品的采购谈判
（四）商品采购的流程
确定需要
采购什么、采购多少、存货、季节、款式、品质
选择供应商
最佳采购地点，选择单个或多个供应商交货、使用
采购洽谈
何时、何价得到货物，各自权利、义务、运费、包装费
跟踪管理
问题处理及改善，现供应商评价，搜寻新的供应商
三、商品调拨
1．总部要求门店做商品调拨
2．门店要求总部做商品调拨
第三节 商品管理表格
一、商品采购订单
二、商品退货单
三、分店商品返库单
四、商品价格变更单
五、商品入库单
六、商品出库单
七、商品盘点表
八、分店商品配送单
九、供应商常用报价单
一、商品采购订单
备注
总价
（进价）
订购
数量
税
率
含税
进价
最小包
装数
销售
单位
货号
商品
说明
商品条
形码
采购员（签字）： 采购主管（签字）： 公司经理（签字）：
供应商（签字）：
（合同专用章） （合同专用章）
结算方式： 支付方式：
如无法在取消日前发货请通知公司采购部采购员： 电话：
订单号： 订单下达日： 取消日：
发票送至： 公司财务部
供应商名称
供应商编码
No.
二、商品退货单
采购员： 采购部主管： 供应商： 财务部： 配送中心：
第一联：财务部留存
小写
合计
总
计
单
价
总
计
单
价
备注
进价金额
零售金额
退货数量
销售单位
货号
商品说明
商品条形码
店内码
供应商名称： 编码： 日期：
No.
三、分店商品返库单
制单人： 店长： 收货人： 配送中心主管：
第一联：配送中心留存
小写
大写
合计
原因
总计
数量
零售单价
单位
货号
商品说明
商品条形码
店内码
供应商名称： 编码： 日期：
No.
四、商品价格变更单
采购员： 采购部主管： 公司经理： 配送中心： 分店：
第一联：分店留存
小写
合计
总
计
零售单
价
金额
零售单
价
变更
总金额
变单后
变单前
数量
单位
货号
商品说明
店内码
No.
供应商名称： 编码： 日期：
五、商品入库单
收货人： 核查人： 财务部：
第一联：财务部留存
小写
合计
总
计
单
价
总
计
单
价
备注
进价金额
零售金额
进货数量
销售单位
货号
商品说明
商品条形码
店内码
供应商名称： 编码： 日期：
No.
六、商品出库单
制单人： 发货人： 配送中心主管： 收货人：
第一联：分店留存
小写
大写
合计
原因
总计
数量
零售单
价
单位
货
号
商品说
明
商品条
形码
店内码
收货单位名称： 供应商名称： 日期：
No.
七、商品盘点表
制单人： 盘点人： 核查人：
第一联：财务部留存
小写
合计
金额
总
计
店面
小仓
合计
数量
进货单位
单位
货号
商品说
明
店内码
盘点部门： 日期：
No.
八、分店商品配送单
采购员： 采购部主管： 配送中心接单人： 发货人：
第一联：配送中心留存
小写
大写
合计
配送数量
零售单价
单位
货号
商品说明
条形码
店内码
No.
供应商名称： 编码： 日期：
九、供应商常用报价单
注：⒈如以上报价不实，经发现将立即停止一切并如数退货。
⒉能提供如下证明文件：营业执照、税务登记、企业法人代码、卫生许可证、商检合格证、商标注册证、安全认证、签约授权委托书、海关单、外资注册证明、出口商检局检验许可证。
×
×
进
价
连
锁
店
（ ）
进
价
（ ）
进
价
（ ）
进
价
批
发
进
价
零
售
定
价
价格（人民币、含税）
运
送
方
式
交
货
天
数
产
地
每
箱
件
数
销
售
单
位
包
装
单
位
品
名
销
售
排
行
复习思考题
1.试分析中央采购制度的利弊，如何避免中央采购制度的缺陷？
2.采购方法有哪些？各有什么特点？
3.采购控制的方法及主要内容是什么？
4.某商店日销售某商品25件，保险储备定额为3天需求量，订货日实际库存量为115件，进货周期为15天，计算定时采购的采购批量。
5.某商品平均日销售量为50件，备运时间为4天，保险储备额为80件，试计算定点采购时的商品采购点。
物流管理概述
配送中心及其管理
连锁物流系统
第六章 连锁企业的物流管理
本章重点
1．掌握物流管理的概念及其主要内容
2．掌握物流合理化的目标
3．理解并掌握配送中心的功能、类型以及作业流程
4．掌握物流系统的定义，了解连锁企业物流系统的设计流程
案例导入：沃尔玛：做好物流和配送是成功之道
沃尔玛集团于2001年荣登世界500强企业首位。除了其在全世界拥有众多店铺进行规模化发展外，还有一个决定性的因素就是其拥有一个强大的物流配送与支撑系统。这种强大的后勤支撑系统大大降低了沃尔玛运营成本，扩大了其利润空间，是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
2002年，沃尔玛在中国采购了100多亿美元的货物。2003年，大家都在关注沃尔玛如何在中国进一步发展，如何进一步改善自己的服务？沃尔玛（中国）高级商品总监艾文纳说，沃尔玛是一个非常先进的公司，它之所以能够成功，原因之一就在于它总是不断地改善自己的服务和商品质量，同样，它也依靠高科技来降低成本。
谈及成功之道，艾文纳介绍，沃尔玛有六条基本原则：抓住做生意的本质，即客户需要什么，要给客户提供正确的产品；如果希望顾客到你的店里来，价格必须是合理的；要使购物对客户来讲变得简单，顾客没有很多时间，他们一定
要最快找到自己所需的产品；要根据不同的地点销售不同的产品；需要适当数量的产品，也就是说不能出现没有货的情况；要保证质量，才能赢得顾客的信任。
第一，建立一个无缝的物流系统
目前在中国，沃尔玛在物流方面面临的挑战，就是要建立一个无缝的物流系统，能够及时、方便地把货物配送到各地，这与沃尔玛在其他地区面临的挑战是一样的。
沃尔玛在美国的成功经验是任何地点都要有同样的运营体系。一般来说，货物送到各个配送
中心，再送到终端客户的手中。沃尔玛分析在哪个环节上可以降低成本，减少时间，提高效率。在美国，沃尔玛有100％完整的物流系统，是24小时运作的，并且采用最新的技术。另外，还有13个地区分销中心、7个配送中心。沃尔玛有不同样式的配送中心，它们的价格非常低廉，工作效率也很高。比如沃尔玛的服装配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货商降低成本。
沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有进货的配送中心，比方说希望在一个固定的时间内进货，就采取大批量的进货方式。沃尔玛有一个内部配送系统，所有有关的货物都要通过这个系统送达，通过这个系统降低了成本。
沃尔玛运货的策略，主要是以集装箱的方式运货，沃尔玛觉得低于集装箱容量的运输是不经济的。沃尔玛也有在夜间运货的方式。沃尔玛事先制定运货计划，与用户做好沟通，也就是说配送程序要非常准确这样就能避免有关的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。
第二，采购、物流、服务降低营运成本缺一不可。
沃尔玛把物流中心和配送中心整合起来，整合的物流系统能够提高效率，降低成本。但对于一个大零售企业来说，采购、服务等各个环节都要配合降低营运成本的宗旨。沃尔玛通过全球化的采购系统，尽量降低费用。降低人力成本也是沃尔玛成功的重要因素。另外，沃尔玛在进行自有品牌开发方面也取得了非常好的成绩，也在一定程度上降低了成本。
(资料来源:中国物流与采购网)
第一节 物流管理概述
一、物流管理的基本内容
二、物流成本与物流合理化
一、物流管理的基本内容
（一）物流作业管理
（二）物流战略管理
（三）物流成本管理
（四）物流服务管理
（五）物流组织与人力资源管理
（六）供应链管理
二、物流成本与物流合理化
（一）物流成本
1.物流成本概述
2.连锁企业物流成本的构成
3.连锁经营企业物流成本的分类
（二）物流合理化
1.物流合理化概述
2.物流合理化目标
第二节 配送中心及其管理
一、配送与配送中心概述
二、配送中心的作业流程
三、配送中心的设施与建设
一、配送与配送中心概述
（一）配送
1.配送的概念
配送是指在经济合理区域范围内，按用户订货的要求，在配送中心或物流节点对货物进行拣选、加工、包装分割、组配等作业，并以最合理的方式按时送交用户的物流活动。
配送的一般流程
订货协议
货物运达
货物退回
货物验收
暂存
废弃物处理
订货处理
配送加工
理货
分拣/拣选
储备
配货
发货区暂存
配装
运送
送达服务
2.配送模式
（1）按照配送时间及数量分类
（2）按供应主体划分
3.连锁企业物流配送特点
（1）变价快
（2）订单频繁
（3）拆零
（4）退货
（5）更换
（6）保质期
（二）配送中心
定义
功能
特点
类型
配送中心
二、配送中心的作业流程
1．进货
2．搬运
3．储存
4．盘点
5．订单处理
6．拣货
7．补货
8．出货
三、配送中心的设施与建设
（一）配送中心的设施
（二）配送中心的建设
第三节 连锁企业物流系统
一、连锁企业物流系统的概念
二、连锁企业物流系统的设计与应用
一、连锁企业物流系统的概念
（一）物流系统定义
（二）连锁企业物流系统化的目的
（三）连锁企业物流系统的组成
二、连锁企业物流系统的设计与应用
（一）连锁企业物流系统的设计
系统
规划
系统
设计
系统
分析
系统
实施
（二）连锁企业物流系统设计的应用
应用
选址
库
存
管
理
运输规划
复习思考题
1.简述连锁企业物流成本的构成。
2.如何理解物流合理化的目标？
3.连锁企业物流配送特点有什么？
4.简述配送中心的功能。
5.简述配送中心的作业流程。
6.请结合实例谈谈配送中心选址时需要收集哪些数据，构建哪些设施？
信息管理概述
连锁企业ECR、POS和EOS系统的建立
连锁企业的商品编码管理
第七章 连锁企业的信息管理
本章重点
1．了解连锁企业信息系统的建立和发展
2．掌握连锁信息系统前台作业和后台管理
3．能应用和操作ECR系统、POS系统、EOS系统
4．理解常用条码的结构和类型
案例导入：没有信息化，超市就是杂货店
信息化已经成为现代零售业核心竞争力的重要标志，对于零售业来说，信息化已经不是可有可无的“补品”，而是每日必需的“食品”。
作为零售业代表的连锁超市，信息化更是其不可或缺的重要手段。可以说，没有信息化，超市就不能够正常运营。
家友超市曾是浙江省规模最大的连锁超市，2002年7月，浙江家友超市被上海联华集团并购，组建了联华华商集团有限公司，目前共有151家门店，杭州市内就有65家。
徐志宏是杭州联华华商集团有限公司信息部的主任，一直在超市信息部门工作。谈到超市的信息化建设，徐志宏有自己的理解：
超市的营业系统是由服务器、收银机和网络三部分构成的，正常情况下收银机是和服务器联网在一起的，但是当服务器或者网络出现问题的时候，收银机还可以独立运行进行收款。对于超市的日常营运来说，没有什么比收银机出现故障更让人烦恼的问题了，一旦收银机出错，不仅无法营业，而且当大量顾客滞留在超市时，还会产生烦躁情绪，影响顾客对超市的信心。如果处理不当的话，对超市的品牌和信誉也会有所影响。
对于超市来说没有节假日，每天都要保证正常营业，要进行系统的维护升级也需要等到门店营业结束以后，经常是从晚上的十点钟一直干到第二天的早晨。
电子商务取代人工结算。1997年家友超市刚刚成立的时候，是通过手工方式结算账单和处理供应商的订单。2004年左右，建立了专门为供应商服务的平台，发布商品的销售和库存情况。供应商通过指定的用户名和密码登陆后，可以查看自己的商品在每个门店的销售和库存情况，系统会自动将产生的信息汇总，再将这些要货的信息通过网络把订货单发给供应商，供应商就可以直
接按照订货单指定的时间和地点送货。这样，不仅方便了供应商查看商品库存，有条件的供应商还可以通过网上银行收取货款。与以前相比，供应商结账的手续也变得简单多了。
信息化给超市带来的便利还有很多。自从2003年底各个门店之间开始使用VPN专用网络，数据传递的及时性得到了加强，也更便于信息技术部门进行远程维护。除了一些硬件设备和网络系统的故障，只要网络还保持联通，一般的软件故障都可以通过远程维护的方法解决。信息技术部门的维修人员不用天天在外面跑，只要在总部进行远程维护就可以解决大部分的问题。
全球零售巨头沃尔玛的创始人Sam Walton曾在公司大厦的墙上写下“没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长”，同沃尔玛这样的国际巨头相比，中国零售业还处在成长期，但中国零售业未来的成长同样离不开信息化的发展。
（案例来源：物流天下，全国物流信息网 www.56885.net ）
第一节 信息管理概述
一、连锁企业信息系统的功能及范围
二、连锁企业信息系统的建立与发展
一、连锁企业信息系统的功能及范围
（一）连锁企业信息管理系统的功能
Text
采集信息
加工信息
存储信息
信息检索
传输信息
（二）连锁企业信息管理系统的范围
1．后台管理信息系统
2．前台收款系统
二、连锁企业信息系统的建立与发展
（一）制定统一、完整的IT战略规划
（二）实施总目标和战略规划
第二节 连锁企业ECR、POS和EOS系统的建立
一、ECR系统的应用
二、POS系统的建立
三、EOS系统的建立
一、ECR系统的应用
（一）ECR系统的定义
ECR（Efficient Customer Responses），即高效消费者反应，是流通供应链上各个企业以业务伙伴方式紧密合作，了解消费者需求，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统。
（二）ECR系统的特点
1．ECR系统重视采用新的技术、方法
2．ECR系统建立了稳定的伙伴关系
3．ECR系统实现了非文书化
（三）ECR的三个重要战略
重要战略
顾客导向的零售模式
品
类
管
理
供应链管理
（四）实施ECR的原则
（五）ECR对连锁企业的意义
二、POS系统的建立
（一）POS系统概念
（二）POS系统介绍
（三）POS系统的功能
（四）适合模式
（五）POS系统实现后的价值
三、EOS系统的建立
EOS系统
含义
特点
分类
配置
基本构件
操作流程
EOS作业流程
第三节 连锁企业的商品编码管理
一、条形码技术简介
二、商品条形码类型
三、商品编码
一、条形码技术简介
（一）条形码定义
（二）条形码概述
（三）条形码技术
（四）条形码优点
（五）条形码的结构
（六）条形码技术的应用
二、商品条形码类型
（一）按码制分类
（二）按维数分类
三、商品编码
（一）商品编码原则
唯一性
无含义
全数字型
原则
（二）商品编码的结构
1．标准版商品条形码的代码结构
2．缩短版商品条形码的代码结构
标准版商品条形码的代码结构表
X1
X5X4X3X2
X13X12X11X10X9X8X7X6
结构二
X1
X6X5X4X3X2
X13X12X11X10X9X8X7
结构一
校验码
商品项目代码
厂商识别代码
结构种类
缩短版商品条码的代码结构表
X1
X8X7X6X5X4X3X2
校验码
商品项目识别代码
（三）商品编码的管理
商品编码的管理是指商品条形码系统成员在己获得厂商识别代码的基础上，如何正确地给具体商品项目进行编码，以及对已编码的商品做好原始记录和档案，防止出现编码错误的工作过程，其基本要求就是要保证商品编码的唯一性。
复习思考题
1．连锁企业信息管理实施的步骤是什么？
2．实施ECR的原则是什么？
3．POS系统的功能有哪些？
4．条形码技术的特点是什么？
5．什么是条形码结构？其结构由哪几个部份组成？
6．常用条码类型有哪些？其主要特征有哪些？
第三篇 运 营 篇
第八章 连锁企业内部运营管理
连锁企业的人力资源管理
连锁企业财务管理
连锁企业质量管理
本章重点
1．了解连锁企业人力资源的特点
2．掌握人力资源管理的含义及其主要内容
3．理解连锁总部与成员店的人事权限
4．理解并掌握全面质量管理与质量保证体系
案例导入：美特斯邦威的连锁店管理
1995年4月22日，当专卖店对中国老百姓来说还是一个陌生词汇时，在温州一家服装专卖店的开业引起了不小的震动。在“温州制造”被国人嗤之以鼻时，这家服装专卖店却打出了“温州人自己做的温州品牌”的口号。据美特斯邦威员工回忆，当时店门口那件特制的10米长的风雪衣在温州市引起了哄动效应，连续几天都形成了一个小小的抢购风潮。
但是，对于周成建来说，这家店的开张，其意义远不止于此，因为他标志着连锁经营、特许专卖的营销模式在中国服装业的形成。面对资金压力，周成建
想到了用社会资金弥补自己资金不足的方法，没想到这一招一试就灵。至今，希望加盟的客户在美特斯邦威的各分公司排队预约。
探讨其成功经验，主要有：
1.严格的前期考察
美特斯邦威有限公司（以下简称邦威公司）的连锁店分为直营店和加盟店两种形式，直营店由各分公司直接经营管理，加盟店则由代理商负责经营，邦威公司的连锁店中80％是加盟店，直营店由于隶属于公司，所以在管理上有一整套成功的模式，邦威公司的管理更主要是对加盟店的管理。
从申请到开店，公司都有一整套的考察、评审和培训制度。首先，加盟美特斯邦威的代理商，必须具备以下三个基本条件才有申请资格：一是要有良好的沟通能力，具备一定的市场运作经验和服装零售技巧；二是店铺必须是当地最繁华的首层临街铺面，营业面积不得少于80平方米；三是必需有30万～300万人民币的投资额度。
具备了这三个基本条件后，客户方可向邦威公司提出加盟申请，然后邦威公司会通过电话等方式，对客户的申请进行进一步核实，达成初步意向后，邦威公司拓展部才会派人进行实地考察。其主要内容包括当地的经济环境、客户的基本素质、店铺的地理环境以及以后的发展潜力等。在收集完准
确的第一手资料后，邦威公司工作人员会将相关资料带回总部，由公司主管领导组成的评审小组进行评审。经评审同意后，邦威公司会与客户签订一个初步的合同协议。
接下来就是员工培训、店面装潢和配货了。对于店面装潢，邦威公司有着异常严格的要求，从其门面的形式设计、颜色搭配，到店内布局，广告宣传品的选用等，都必须由邦威公司的员工进行现场指导，以期与邦威公司的ＣＩ相一致。
其中对员工的培训，是加盟店的必修课。对员工的培训，包括人员导购、服务用语、货品培训等多个方面，对此，邦威公司有一套成型的培
训课程，只有参加培训并合格的人，才有资格成为美特威邦威连锁店的员工。
2.制度化的后期管理
连锁店开业后，邦威公司还会加强对连锁店的店务管理，其中包括销售管理、货品管理、账务管理和员工管理等方面。直营店由邦威公司自己管理；而对于加盟店，邦威公司则采取协助管理的方式。每月月底，邦威公司都会对员工进行考评，其指标分为销售额考核、日常考核、综合考核等几个方面，依据每项指标给员工打分，其分值的高低与员工的薪酬直接挂钩。对于那些业绩不佳，或者长期考评不合格的员工，邦威公司也制定出了相应计
划，对其进行再培训，或者采取一定的惩罚措施。
人是企业行为的直接实施者，只有把人高度统一起来，才能实现市场行为的高度统一。邦威公司深谙其中之道，所以至始至终都不放松对员工的培训和管理。
邦威公司还加强了对连锁店的激励制度的建设。2002年度，首届全国美特斯邦威专卖店店铺形象考核举行，按照公司对连锁店铺的形象考核标准，着重对加盟店的装修道具、店堂陈列、宣传品使用等方面，进行系统考核评比。结果邦威
公司在全国评出了5家“优秀形象店铺”。除了给予这5家店一定的奖励外，邦威公司还将加强对这些加盟店的系统管理，在政策、广告、货品等方面予以优先支持。
邦威公司这种制度化的评比管理方式，因给予很大的利益支持，对发挥连锁店店主的积极性，让连锁店店主动与邦威靠近起到了不小的刺激作用。
（资料来源：物流天下，全国物流信息网,www56885.net）
第一节 连锁企业人力资源管理
一、人力资源管理的含义及特点
二、人力资源管理的内容
三、连锁企业总部与成员店的人事权限
一、人力资源管理的含义及特点
（一）人力资源的含义与特点
（二）连锁企业人力资源的特点
（三）人力资源管理的含义
二、人力资源管理的内容
（一）工作分析
（二）人力资源规划
（三）员工招聘与录用
（四）员工培训与开发
（五）薪酬
（六）员工关系管理
（七）绩效考核
绩效考核方法
战略导向型
考评法
●岗位KPI关键业绩指标考核法
●BSC平衡记分卡
行为导向型
主观考评法
●简单排列法
●选择排列法
●因素比较法
●成对比较法
●强制分布法
●叙述法
行为导向型
客观考评法
●关键事件法
●行为等级法
●行为观察法
●加权选择量表法
●增减分评价法
●述职评价法
●360°考评法
结果导向型
考评法
●目标管理法
●直接指标法
●绩效标准法
●成绩记录法
●HU积消法
三、连锁企业总部与成员店的人事权限
连锁企业总部
连锁企业内各成员店
二级管理网络
人事权限
第二节 连锁企业财务管理
一、连锁企业财务管理的特点
二、连锁企业财务管理的主要内容
三、连锁企业的财务经营分析
一、连锁企业财务管理的特点
财务管理特点
B
E
C
D
A
财务管理是一项综合性管理工作
统一核算，分级管理
票流、物流分开
地位平等，
利益均衡
资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益
二、连锁企业财务管理的主要内容
（一）资金管理
（二）流动资产管理
（三）成本管理
（四）工资奖金和奖罚管理
（五）融资决策
（六）投资决策
三、连锁企业的财务经营分析
连锁企业经营分析方法
连锁企业财务指标分析
财务分析的目的
第三节 质量管理
一、质量管理概述
二、全面质量管理
三、质量保证体系
四、质量控制
五、质量认证
一、质量管理概述
（一）含义
（二）内容
（三）发展阶段
质量管理
质量管理发展的阶段
统计质量控制
全面质量管理
质量管理
质量保证
质量检验
二、全面质量管理
（一）全面质量管理的含义
（二）全面质量管理的特点
（三）全面质量管理的内容
（四）全面质量管理的基础工作
三、质量保证体系
（一）质量保证体系的含义
（二）质量保证体系的内容
四、质量控制
（一）质量波动
（二）质量控制的方法
（三）质量控制的工具
五、质量认证
（一）质量标准概述
1.ISO9000族标准
2.ISO14000系列标准
3.SA8000族标准
（二）质量审核与认证
1.质量审核与认证的含义
2.质量认证的型式
3.质量体系认证的一般程序
合格评定范围
合格评定
认证
认可
质量体系认证/注册
产品质量认证
审核员/评审员资格认可
审核机构认可
认证机构认可
校准/检验机构认可
安全认证
合格认证
质量体系认证程序
复习思考题
1.试述现代企业人力资源的规划、开发、考评之间的关系。
2.你如何评价“如今企业人员流动性较大，员工培训是得不偿失”的说法?
3.简述连锁企业财务管理的特点?
4.简述连锁企业资金管理的原则?
5.连锁企业成本管理的具体内容是什么？
6.什么是全面质量管理?它的主要特点有哪些?
7.何谓质量保证体系?它包括哪些方面的内容?
8.质量控制的方法是什么？
门店运营管理概述
门店人员的岗位职能
第九章 连锁企业门店运营管理
本章重点
1．了解门店运营管理的意义
2．掌握门店运营管理的内容
3．理解并掌握店长的主要工作职责
4．理解并掌握收银员及理货员的作业行为要求
案例导入：正确对待顾客投诉
在美国有一家地方性超级市场，这家超级市场的规模不大，它是由父子俩联手经营的，但由于其建立了特殊的顾客关系制度，以至许多顾客宁愿长途开车来买商品。它的成功秘诀是什么呢？根据其经营者介绍，他们的做法如下：
（1）每天在店内与顾客寒暄打招呼，并寻找机会询问顾客意见。
（2）设置顾客意见箱，每天早上将前一日顾客投入的一大堆意见书逐一审阅，并寻求门店的改善之道。
（3）每周一次邀请热心消费者，以座谈会方式与消费者进行双向沟通，征询门店需改进之处。
正是因为经营者非常重视如何正确处理顾客关系，因而门店的许多建设性的改善做法，大都来自于顾客的意见。这样做也让提意见的顾客感觉真正受到重视，这是他们参与规划的卖场或商品，自然要常来捧自己的场了。
例如，该超市原先所销售的鱼产品，一直是加工处理好做成包装后再销售的。但常常接到顾客的抱怨，认为鱼产品被包装在宝丽龙盒中，其中的产品可能不新鲜（但顾客并无确实的证据）。鱼产品部门听到此类抱怨，心里十分反感，因为事实上这
些鱼产品都是每天早上直接从渔港运来的，非常新鲜，而且到目前为止，还没有发生顾客买到不新鲜鱼产品的事件发生。尽管如此，该超市还是很慎重地进行多方面的讨论，最后鱼产品部门的主管提出一个方案，即增加一处鲜鱼面对面的销售场所，这些鲜鱼与其他已包装好的鱼，唯一不同的就是它以未包装形态放在碎冰上，让顾客可以触摸。结果，原来已包装好的鱼产品销售量非但没减少，却增加了一倍的鲜鱼销售量。
由于这种良性循环，顾客觉得每天不来超市逛
一逛、看一看、买点东西，是很难过的，同时顺便
来监督一下，看看这家店还有哪些地方不符合自己的想法，来帮助它改善一下。
（资料来源：张晔清编著．连锁企业门店营运与管理．上海：立信会计出版社，2002．）
第一节 门店运营管理概述
一、门店运营管理的内容
二、门店运营管理的意义
三、门店运营管理的控制
一、门店运营管理的内容
（一）商品管理
质量管理
缺货管理
订货管理
陈列管理
（二）库存管理
1.仓库作业管理
2.盘点作业
3.坏品处理作业
（三）客服管理
连锁企业门店客服管理的目标是要让顾客满意。当顾客需求无法满足时就会不满意，不满意就会产生抱怨甚至投诉。
（四）人员管理
1.员工管理
2.顾客管理
3.供应商管理
（五）现金管理
1.收银管理
2.进货票据管理
（六）信息资料管理
主要包括门店经营信息的管理，如商品销售日报表、商品排行表、促销效果表、盘点记录表和损益表等；顾客投诉与建议的管理，如对顾客意见表的处理等；竞争者信息的管理等。
（七）环境管理
连锁企业门店在进行环境管理时，应着重从两个方面着手，一是门店的外观管理，一是卖场内部的环境管理。
二、门店运营管理的意义
实现销售的最大化
保证损耗的最小化
提高运营效率
提高顾客满意度
三、门店运营管理的控制
（一）商品布局与陈列的控制
（二）商品缺货率控制
（三）单据控制
（四）盘点控制
（五）缺损率控制
（六）服务质量的控制
（七）经营业绩控制
第二节 门店人员的岗位职责
一、店长的岗位职责与规范
二、收银员岗位职责与规范
三、理货员岗位职责与规范
一、店长的岗位职责与规范
（一）店长的角色定位
（二）店长主要工作职责
二、收银员岗位职责与规范
（一）收银员岗位职责描述
（二）收银员作业行为要求
三、理货员岗位职责与规范
（一）理货员岗位职责描述
（二）理货员作业行为要求
复习思考题
1.门店运营管理有哪些内容？
2.门店运营管理的控制有哪些方面？
3.门店店长的主要工作职责是什么？
4.收银员的作业行为要求有哪些？
5.理货员的作业行为要求有哪些？
谢 谢！