至尊管理法则与
企 业 管 理 创 新
安徽经济管理学院 袁维海教授
(管理科学博士研究生)
(E-mail:yuanweihai@sina.com)
二0一一年十月七日
个 人
简 介：
- 1989年毕业于华东理工大学商学院管理工程专业；1997年毕业于中国科技大学研究生院管理科学专业；合肥工业大学管理学院管理科学与工程博士研究生。
- 现任安徽行政学院，安徽经济管理学院副院长，教授。
- 受聘担任省政府立法咨询员；省人大立法咨询专家。
- 担任国家教育部高职高专教学指导委员会工商管理分委会副主任。
- 担任安徽省科学家企业家协会副会长、安徽省区域发展研究会副会长。
- 长期从事经济管理学科的教学和科研工作。近年来，公开发表专业学术论文70余篇，其中国家级以上23篇；主持国家社科基金课题子课题1项;主持省部级以上科研课题8项；主编和参编高等教育教材6本；受聘担任多家知名企业和政府机构、事业单位的经济顾问。
- 曾获第三届省自然科学优秀成果三等奖、第五届和第六届省社会科学优秀论文三等奖。
- 2002年被授予“安徽省劳动模范”荣誉称号。
- 2008年被评为“安徽省工商管理专业带头人”。
- 2009年被授予“安徽省教学名师”荣誉称号。
- 2010年被评为省级“经济管理”教学团队负责人。
管理是科学与艺术的完美结合
- 作为科学，管理是一门系统知识，教我们“知”；
- 作为艺术，管理是一种实践，教我们“行”。
- 管理是一门古老的艺术，同时又是一门新兴的科学。
管理学的五大畅销书
- 《杰克·韦尔奇自传》
- 《德鲁克管理思想全书》
- 《一个美国资本家的成长—世界首富沃伦·巴菲特传》
- 《科特勒看中国与亚洲》
- 《谁动了我的奶酪》
- 韦尔奇开创了一种独特的管理哲学和实用操作系统。该系统依靠一种扁平的、“无边界”的组织管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等的交流风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾----金字塔式的官僚体制，走上一条灵活主动、不拘一格的道路。
- 德鲁克以三个著名的问题：“你的事业是什么？谁是你的客户？客户的认知价值是什么？” 简单而深刻地阐明了他的“企业的理论”。其真知灼见和高瞻远瞩，使他成为一个世纪以来全球最有影响力的管理学家和导师，被管理学界尊称为“现代管理之父”、“大师中的大师”。(2005年11月11日逝世)
- 巴菲特是股东们永远的话题，股东们对他的追随和关注，形成了“巴菲特现象”---他的健康状况会直接影响到股市行情的涨落；这位喝着百事可乐却投资可口可乐的“乡下佬”，一举手一投足都牵动着华尔街的神经。他的习惯是阅读财务报表，敏锐的市场眼光和坚守诺言是他成功的法宝。他的投资座右铭是：当他人害怕时，你应设法对它感兴趣；当他人蜂拥而至时，你要小心提防。
- 科特勒是现代营销学之父，他的教科书《营销管理：分析、企划、实施及控制》、《营销学原理》和《市场营销教程》，以20种文字出版，在58个国家发行。
- 斯宾塞·约翰逊讲了一个
- 《谁动了我的奶酪》的故事，
- 立刻成为全球第一畅销书。
- 销量超过2000万册。
5道“西式大餐”，无疑是中国经理人员的“脑白金”，中国经理现在流行的的5大修炼是：
- 向韦尔奇学当CEO
- 向德鲁克学管理
- 向巴菲特学投资
- 向科特勒学营销
- 向约翰逊学变革（创新）
中国“土菜”
- 杨先举著：《老子管理学》、《孙子管理学》、
《三国管理学》（中国人民大学出版社）
曾仕强著：《中国式管理》（中国社会科学出版社）
冯成略著：《管理，向西门庆学习
—破解金瓶梅》
（经济管理出版社）
主要讲
一、管理基本现状的分析
二、至尊管理法则
三、管理的创新思维
一、管理的基本现状
（一） 管理滑坡：基础管理工作薄弱
（二） 管理是最重要的要素投入。
国外：技术人员：经济效果=1:2.5 管理人员：经济效果=1:6
我国：固定资产：生产增长=1:0.2 劳动力：生产增长=1：0.75 管理者：生产增长=1：1.8
组织素质（10分）
=投资（1分）+科技（3分）+管理（6
分）
（三）产销矛盾突出
产品没有销路，
企业就没有活路。
（四）结构问题严重
1、企业规模不经济
2、地区经济结构趋同化
3、企业核心竞争力亟待提升
（五）市场竞争激烈
张五常《经济解释》：
红尘俗世，莫不竞争
美 国：IT
与狼 英 国：金融
共舞 日、德：工业技术装备
中 国：制造业
合作的竞争：共同繁荣；
不合作的竞争：两败俱伤.
二、至尊管理法则
- “分粥”规则：制度至关重要
- “分粥”规则，是政治哲学家罗尔斯在其所著《正义论》中提出的。他把社会财富比做一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥的办法:
- 一、指定一个人全权负责分粥。但很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果还是一样，负责分粥的人碗里最多最好。
- 二、大家轮流坐庄，每人一天。每个人一周里总有一天胀得嘴歪眼斜，其余六天都是饥饿难耐。这种方法不仅不能消除不公平，还造成资源的巨大浪费。
- 三、大家选举一个信得过的人。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他便给拍马溜须的人和自己多分，分粥又变得不公平了。
- 四、成立分粥委员会和监察委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，可是由于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到粥分完毕，早就凉透了。
- 在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。解决的方法就是第五种——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥领走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因为让分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求：每碗粥都要分得很均匀。道理明摆着——倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。因此，分粥者即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。
铁钉效应 ：细节决定成败
- 英国民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”民谣起源于一场将决定由谁来统治英国的战斗。那是在1485年，在英国波斯沃斯，国王理查三世准备与里士满伯爵亨利率领的军队决一死战。战斗开始的当天下午，理查让马夫备好自己最喜欢的战马。铁匠在给战马钉掌时，因缺少几颗钉子，有一只马掌没有钉牢。两军对垒，理查国王冲锋陷阵鞭策士兵迎战。“冲啊；冲啊”，他高喊着，率领队伍冲向敌阵。理查国王的队伍眼看就要获胜，突然一只马掌掉了，战马跌翻在地，士兵见国王落马，纷纷转身撤退，亨利率领的军队围了上来俘获了理查。
- 战场无小事，经营如战局。铁钉效应告诉我们：每一个环节都事关大局，千万不可马虎大意。在技术工作中每一张图纸设计，每一个尺寸标准；在物资供应工作中，每一种材料的质量，每一个零部件的规格、型号；在生产制造工作中，每一个零件的装配，每一道工序的调试；在质量检验工作中，每一个数据的测试，每一个问题的确认，都能对公司的品牌形象起到重要作用。“一招不慎，满盘皆输”，任何一个岗位上的工作都要精雕细琢，认真负责地把事情做到位，不能有半点疏忽。
- 老子：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”
“分马的启示”：付出必有回报
- 一则灯谜：有一个财主，临终前把三个儿子叫到身边说，家里有17匹马可当遗产分，大儿子分得1/2，二儿子分得1/3，三儿子分得1/9。
- 17匹马的1/2是8匹半，难道要杀掉一匹马分肉吗？三个儿子百思不得其解，于是请来村里的智伯帮助解决难题。
- 智伯想了又想，终于找出了答案：他从自己家里牵来了一匹马凑成18匹，大儿子得1/2是9匹，二儿子分1/3是6匹，三儿子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，还剩下一匹，就是智伯从自家牵来的，自然又牵了回去。
- 这则灯谜所反映的深奥数学原理只能由数学家们去解释，但它包含的生活道理却给人们以深刻的启迪。
- 将欲取之，必先予之。
6S大脚印方法 ：对待每一件“小事”
- “6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。
- 6S含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。
- “6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
- “6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。
零缺陷管理法 ：有缺陷的产品都是废品
- “零缺陷管理法”：把工作上可能出现的缺陷或错误降低到零。这种管理办法最早是由美国人克劳斯比在1961年提出的。它是一种全面的质量管理法。
- 20世纪60年代初，“零缺陷管理”在美国佛罗里达州的马丁·马丽埃塔公司首先实行。一年后这家公司的产品不良率减少了54%，第二年再次减少了25%，共节约费用165万美元。此法在美国管理界引起高度重视。1963年，美国通用电器公司在各个生产部门普遍推行了“零缺陷管理法”。1964年，美国国防部把“零缺陷管理法”计划正式列入防御制度，并建议全国军需企业都要用这种管理法，很快“零缺陷管理法”在宇航、飞机、电子以及其他行业中起着重要作用。
马特莱法则 ：有所为，有所不为
- 马特莱法则，又称80∶20法则，其要旨是：企业要把主要精力放在20%骨干业务的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以20%的少数带动80%的多数，以提高企业效率。也就是说，将20%的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营“牛鼻子”，带动企业经营中各项工作顺势而上，取得更好的成效。
- 马特莱法则提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。
- 马特莱法则将80∶20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。
6σ管理法则 ：追求质量完美
- 希腊字母σ是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。其中，1个σ表示690000偏差/百万机会，而6个σ则表示3.4偏差/百万机会。
- 6σ管理法则是一种通过减少缺陷和偏差，提高顾客满意度，增加管理利润的管理方法。
- 越接近6σ则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。
布里丹效应 ：提高领导决断力
- 一则寓言：一头驴子外出觅食，发现两堆相距不远的草料。东边是一大堆干草料，西边是一小堆新鲜的嫩草。驴子很高兴，跑到大堆的干草料处刚要吃，突然想，西边那堆草料那么新鲜，肯定好吃，此时不去可能会被别的驴子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。刚要吃，它又想，这堆草虽然很嫩，可别的驴子把那一大堆干草料吃光的话自己就要饿肚子了，还是回去吃干草吧！就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后饿死在草堆旁。人们将这种选择上的迟疑不决的现象称为“布里丹效应”。企业在指挥决策过程中，“布里丹效应”并不鲜见。在瞬息万变的市场经济大海中，一个企业要想避免陷入布里丹式的旋涡里，就必须具有决断力的领导者把舵，才能避免遭受不必要的巨大损失，才能让企业直驶胜利的彼岸。
- 企业领导的决断力是指企业的领导者、决策者快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。它是企业领导力的主要组成部分，具有攻击性、快速性、创造性、灵活性、关键性的特点。
- 企业领导的决断力是一种合力，它主要由企业领导者决策者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等分力所复合而成。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇把决断力看成是“面对困难处境勇于作出果断决定的能力”，看成是“始终如一执行的能力”。
“霍布森选择”：决策就要创新
- 1631年，英国剑桥有一个做马匹生意的商人名叫霍布森，他在卖马时承诺:买或是租我的马，只要给一个低廉的价格，可以随意选。但他又附加了一个条件:只允许挑选能牵出圈门的那匹马。其实这是一个圈套。他在马圈上只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、懒马。显然，他的附加条件实际上就等于告诉顾客不能挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的所谓挑选，被人们讥讽为“霍布森选择”。
- 一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子下挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矮子里拔将军”的惨淡情况。
- 管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优 ，决策也就失去了意义。在“霍布森选择”中，人们自以为做出抉择，而实际上思维和选择的空间都是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它更是一个陷阱 ，让人们在进行伪选择的过程中自我陶醉而丧失了创新的时机和动力。
- 美国经济学家威廉·鲍莫尔曾指出，高科技产业中竞争非常激烈，要想生存下来，企业必须在政府及企业自己资助的基础研究项目中，最大限度地投人资金，开发新材料、新设备、新系统、新方法和新模型。换句话说，要么创新，要么束手待毙。
飞轮效应法则 ：从一般到卓越
- 飞轮效应法则把飞轮比喻成你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推得尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲地推。两圈之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快；最终在某一点，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快，这就是“飞轮效应”。实际上它也大致描述了一个公司从一般到卓越的转变过程。
蚁群效应 :弹性分工
- 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自我组织能力特别强，不需要任何监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。
- 可见，“蚁群效应”的优势集中表现为：弹性——能够迅速根据环境变化进行调整；强韧——一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织——无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
苛希纳定律 ：职、责、权、利相互结合
- 苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多花2倍，工作成本就要多花4倍。如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就多6倍。
- 人多就容易比享受、比待遇，人多就容易争权夺利、推卸责任。人多必闲，闲则生出种种是非；官多爵乱，最容易产生腐败。诸多弊端由此产生，形成恶性循环。
- 苛希纳定律揭示出在管理工作中会存在人多不负责的现象，而要克服上述现象，这就要求企业制定出明确的职务工作规范，合理确定管理人员的人数。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合，分工明确。
一分钟财务法则：理出头绪
- 财务专家麦劳维兹(Edward Mendlowitz)建议：“经理人只要养成习惯，定期花一分钟的时间注意一些简单的财务报表，就能掌握公司的发展趋势。一旦出现轻微的警讯，就可以立刻处理。”这就是一分钟财务管理法则。
- 一分钟目标的确定是一分钟管理的基础。在很多企业，当问及某位职工他的工作是什么时，十有八九与他的上司的回答不一致。工作的80%的成果来自20%的目标，一分钟目标的确定就是要明白自己的职责是什么。这句话对大多数经理而言也是合适的。要让每个人无论管理者还是下属都知道自己的工作重点是什么，应向哪个方向努力。否则他们根本不知道自己的工作方向和目标，工作何谈动力？
如何进行一分钟目标的确定呢？首先，把每一项目标写在一页纸上(最多不能超过250个字)，并把各项目标反复看几遍，每一遍只需一分钟时间；然后，每天抽出一分钟时间来查看一下你的工作情况；最后，看看你的行为是否符合你的目标。
- 现实的企业管理中，很多经理人每天忙着开拓业务、处理员工问题，但是在忙碌当中，却忘了注意公司的长远的重大问题，以至于到最后问题已经严重到病入膏肓，才猛然醒悟。其实，在忙碌的工作中，只要抓住以上几个基本而重要的数字，就可以让你迅速掌握公司的营运状况。
头脑风暴法 ：综合集体智慧
- 头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
- 它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
- 它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
“酒与污水定律”：一粒老鼠屎坏一锅汤
- 把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。在这里，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。这一原理来自生活经验，和中国谚语“一粒老鼠屎坏一锅汤”同道理。
- 几乎在任何组织里都有几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最要命的是，他们就像箱子里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把里面其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快把一个高效的部门搞成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
- 破坏者力量非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心烧制的瓷器，一头驴子一秒钟就能踢坏。如果一个组织里有这么一头驴子，即使有再多能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉;如果你无力这样做，就应该把它拴起来或是戴上笼头。
- 组织里破坏力最大的并不是公然唱反调的“刺头”，而是两面三刀的小人。小人的能量极大，并不亚于领导者。一个很好的组织，有一两个小人随便一搅，或到上级部门告状，或在下面煽风点火，轻者能使功变为过，使好人灰溜溜变得心灰意冷，使一个好企业变成差企业，重者能把一个好端端的人或企业彻底毁掉。好人怕惹事，而软弱又助长邪恶，这些都有形无形有意无意地纵容破坏者。不仅一般员工怕惹事，管理者也怕惹事。出了事，有些管理者不先怀疑告状的，不先责怪闹事的，还先责怪受害者:你惹他干什么?无风不起浪，一个巴掌拍不响。中国有句古话说“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就先沾光，所以常常是恶人先告状。久而久之，小人得势，歪风当道，好人躲，能人走，组织就这样衰败了。而小人捣乱的真正高明之处就是在于这样一个渐变的过程中，谁都有义务、谁也都没有不可推卸的责任对此负责。
- 任何组织和个人对于有巨大破坏力的东西都应该毫不犹豫地摒弃，哪怕它再微小、看上去再美丽。
木桶法则 ：提高管理的整体效应
- “木桶”法则的含义是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上竖立的那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水，提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
- “木桶”法则告诉领导者：(1)企业发展必须关注“瓶颈”环节，即找到最短的一块木板，只有加高了那块木板才可增加木桶的盛水量。(2)如果错误地将某个“非瓶颈”环节看成是“瓶颈”，在这个环节上大量投入资源，并充分发挥该“非瓶颈”环节能力的作用，其结果不仅无助于企业整体效能的改善，而且还有可能造成其他相关环节“瓶颈”的增加。(3)企业发展的“瓶颈”环节是变化的，这正如将“木桶”中最短的一块木板加高到一定程度，就有可能会使得原来次短的一块木板变成新的最短木板，即成为新的“瓶颈”。此时，如果仍然将经过改善的原来的“最短”而现已不是最短的木板看作“瓶颈”，则在此环节投入越多，越有可能破坏企业各环节的能力平衡，结果造成的浪费也就越多。(4)如果将各部分能力看成是支撑整个企业管理运作的平台，那么各部分能力的强弱失调，必将使得整个企业管理陷入混乱之中。
斯隆管理法则 ：分权管理
- 艾尔弗雷德·斯隆与杰克·韦尔奇并称美国20世纪最伟大的两位职业经理人。通用汽车在20世纪的成功，很大程度上归功于在1923年至1956年间担任该公司首席执行官的阿尔弗雷德·斯隆的管理之道，这些管理之道可以总结为斯隆管理法则，包括在经营理念、组织机构、汽车外观和销售等一系列的内容。
斯隆最早是海厄特滚珠轴承公司的负责人，当斯隆于1918年加入通用汽车(GM)时，由于公司缺乏进行有效管理的组织机构，加上汽车行业及外部市场的诸多困难，通用正陷入严重的财务危机中。斯隆认为对通用进行有效管理需要三个要素：事业部管理、财务控制和根据市场实现商业概念。
大笔开支好通过：看不懂的方案好通过
- “大笔开支好通过”出自20世纪英国政治学家诺斯科特·帕金森的名著《帕金森定律》一书。帕金森发现这样一个有趣的现象，即在许多单位讨论一些议题时，花钱多少与讨论时间的长短恰恰成了反比。
- 比如，某财务委员会在讨论建设核反应堆方案时，总工程师提交了一大堆蓝图、设计资料、工程方案、所需特种材料……预案上看不懂的术语、符号、公式把委员们弄得一筹莫展，总工程师怎样解释，他们还是一脸茫然。当然、包括财务委员会主席在内，谁愿说自己不懂反应堆的建设技术呢?
- “我认为这项计划是切实可行的，所需经费是恰当的，要抓紧时间建设。”主席很在行的样子与语气让其他委员们纷纷表示赞成。个别有疑间的委员因怕说出外行话也选择了沉默。
- 于是，1000万英镑的造价与六个月的工期几分钟内通过了。
- 下一个议题是建设自行车棚，需要350英镑，众委员都采了精神。
- “屋顶用铝制板贵了点，可以用石棉瓦。”
- “用马口铁更好，300英镑足够了!”
- “到底盖不盖自行车棚?”
- 争论了45分钟，省下了50英镑，委员们觉得自己做出了成绩。
- 再下一个议题是某会议期间的茶水补助每月35先令全年共21英镑的问题。委员们为用茶还是咖啡展开了激烈的辩论，耗时1小时15分钟，结论是请秘书去进一步了解情况，下次开会再议。
- 看不懂的方案好通过，管它需要多少钱。每个决策者都不想被人说成笨蛋，于是最终成了穿“新衣”的皇帝。
- 不仅大笔开支好通过，看不懂的方案好通过，饭点前的方案也好通过。争论了大半天，口干舌燥，饥肠辘辘的，谁不想进点食呢!于是方案所用的巨款不如一顿饭值钱了。
- 下班前的方案更好通过，回家，那多温馨呀!
差一点情结：1%的错误会导致100%的失败
- 证券公司门口，两个散户在切磋股经;一个对另一个说:“去年股市暴跌之前，我差一点顺利逃顶。”原来这一位也被套牢了，只是换一种说法而已。聊起国人的种种“差一点”来，大家并不陌生，平时不断听到如此这般的言谈:某作家差一点获得诺贝尔文学奖，某数学家差一点攻克“哥德巳赫猜想”，某国足队员在世界杯赛上差一点踢进两球(两次皆打中门柱)，某科研项目差一点在国际上领先……
- 差一点得到，就是末能得到;差一点成功，就是没有成功。这的确有点令人惋惜，令人遗憾，然而事实偏是那么不讲情面。“差一点”的缘由，有的可归结为运气不佳，但更多的是尚欠火候或技不如人。别管是客观因素还是主观因素所致，距离各自的目标都还“差”了那么“一点儿”，这总是实情。
- 麦当劳的面包不圆和切口不平都不用;奶浆接货温度要在4°C以下，高1°C就退货;一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查;生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝借地扔掉。麦当劳的作业手册有560页，其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。要知道，1%的错误会导致100%的失败。
- “差之毫厘，谬以千里”，魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中，真正的伟大在于细节的积累。我们不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是非凡。
- “我今天差一点打到一只麻雀，但现在我总不见得把这‘差一点’烧来吃？！”马克·吐温近似自我解嘲的调侃，早就道出了“差一点”情结于事无补。
抽屉式管理法则：明确职务工作规范
- 抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行抽屉式管理，能理顺企业内部各个职务的主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达成人与事的合理配合。
- 抽屉式管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视抽屉式管理和职位分类，并且都在抽屉式管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
- 据调查统计：美国在1981年采用抽屉式管理的企业为50%，在1985年为75%，而在1999年为95%以上。泰国在1998年采用抽屉式管理的企业为90%以上。
沃尔玛经营法则：坚韧不拔，孜孜以求
- 沃尔玛经营法则的内容包括：薄利多销、服务至上、厉行节约、员工参与、不看文凭、跌倒爬起、力争完美等。
- 《财富》杂志公布全球500强，零售业巨子沃尔玛连锁店连续登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”其实沃尔玛的成功并无玄机奥秘，只不过是它几十年如一日地恪守自己的经营法则，坚韧不拔，孜孜以求，终于登上全球500强之首的宝座。
- 沃尔玛经营法则的内容可以概括如下：
走动式管理法则 ：领导身先士卒
- 这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。“走动式”管理主要有以下优点及特征：主管动部属也跟着动。
- 日本著名企业家土光敏夫采用“身先士卒”的做法，倡导“走动式”管理。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
- “走动式”管理投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。“走动式”管理是看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管每天要洗三四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。“走动式”管理常常会起到“得人心者昌”管理效果。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。
- 美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
生态位法则 ：错位竞争
- “生态位”现象是由俄罗斯的科学家格乌司做草履虫试验时发现的，又称为格乌司原理。生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，它说明物竞天择，一切生物都生活在自己的“生态位”上。每一个物种在某个生态因子的轴上，都有一个能够生存的范围，范围的两端是该物种生存的耐受极限。能够生存范围的跨度称为生态幅，又称生态位。只有生态位重叠的生命系统才产生争夺生态位的竞争，竞争是争夺最适宜的生态区。同样，在一个特定的时期，一个企业的内外生态环境使企业只能处于特定的生态位才能获得生存与发展。企业生态位是企业在整个生态资源空间中所能获得利用的资源空间的部分。企业竞争实质上是争夺稀有的生态资源的竞争。企业的生态位是由自然环境和社会环境组成的“生态环境”决定的。在市场竞争中，企业只要有可能，就得避开竞争对手的制约，避免双方无谓的争夺，这对任何一方都是有利的。
- 企业错开生态位的主要途径是利用自身的优势形成自己的特点。某城市有一条不足1000米的大街，排列着十几家酒店，这些酒店生意都不错。这是为什么呢？这是因为他们都形成了自己的特色，彼此之间错开生态位。如“艳阳天”以气势庞大为特色，“醉江月”以物美价廉为特色，“世外桃园”以休闲娱乐为特色……在同一条街上，由于他们各自形成自己的特色，使自己的生态位不与同行重叠，由此使这条街上的餐饮市场得到最大的利用。
- 作为一个企业的老总，都不愿意自己的企业成为其他企业的下链，都希望自己能由羊变成狼，由狼变成狮。但是，当你目前的生态位决定了你只能是一只羊的时候，你就先做好这只羊吧。一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，就不要急着去充当老虎的角色，而要先甘心当一个猴子。因为检验一个企业成功与失败的尺度，归根结底是看这个企业是否能延续下去。
标杆管理法则 ：从卓越到更卓越
- 标杆管理(Benchmarking)法则是以竞争对象为基准，将一套自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。
标杆管理的先驱和最著名的倡导者——施乐公司的罗伯特·开普，将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有若干个步骤：一是计划。确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。二是发现与分析。了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。三是整合。就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。四是行动。制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。五是监测与评估。对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。
- 一定要把复杂的问题简单化
- 万不要把简单的问题复杂化
- 更不要把复杂的问题离奇化
管理是永恒的主题
管
理 也 是 生 产 力
创 新 是 管 理 的 灵 魂
三、现代管理的创新思维
观念创新是先导
1、法制观念
2、诚信观念
3、竞争观念
4、人本观念
创新的观念是竞争力的源头活水。
技术创新是手段
●海尔：△ 只有淡季的思想，
没有淡季的市场
△ 平均每个工作日
开发2个新产品，
每个工作日申请
2.7项专利
（创业20余年，15100个品种，5469项专利)
(建设创新型国家:科技进步贡献率39%↗60%)
●创新的技术是竞争力的永久动力
市场创新是目标
没有市场就是最大的市场
创新的市场是竞争力的载体
文化创新是灵魂
●张瑞敏：
要让当地人
接受你的产品， 首先要让他们认
同你的人和你的文化
● 三星：体育“哲学”
高尔夫：自律、自励
棒 球：团队合作
橄榄球： 奋斗
(面对悬崖:美、日、中)
创新的文化是竞争力的精髓
管理创新是根本
管要管在点子上
理要理出头绪来
（西汉丞相丙吉：望牛问喘）
创新的管理
是竞争力的基础。
谢谢大家！