J o u r n a l o f B P M T I 北京石油管理干部学院学报 2 0 1 4年 2期 看清前面的路该怎么走, 用自己的 头脑来 分析 利弊, 选择自己 的方 向.比尔 · 盖茨能跟谁?只会跟在 别人的尾灯后面的人, 永远不会领 头的.从此以后, 李先生工作得更 加出色了, 没多久, 他就发现了一 个新的别人没有开拓的创业领域, 通过自己的奋斗和敏锐的商业头 脑, 很快就成功了.他的创业秘诀 就只有 短短 的一句话: 做别 人的 尾灯. 要想做别人的尾灯, 就必须拥 有自由的头脑, 依靠自己的思考选 择自己的方向; 要想拥有自由的思 想, 就必须有期望做别人尾灯的意 志, 就是我们常说的, " 不想当元帅 的士兵不是好士兵" . 你想追求自己更有价值的人 生吗?那么你就得拥有自由思维 的头脑和做别人尾灯的意志. 信用资产是最大无形资产 " 逐利" 是商人的职业本性, 商 道伦理肯定市场化的逐利行为, 否 定非市场化的不当谋利. 最早见诸于文字的商道伦理 是公元前 5 8 6年问世的《 塔木德》 : " 经商者, 逐厚利" .如何才能逐厚 利呢?犹太人的商业智慧是: 用别 人的钱赚别人的钱才能成为富人. 这就提出了商业社会最宝贵的资 产: 信用.其实最早把" 信" 商业化 的并非商人而是宗教, 商人经营信 用, 宗教经营信仰, 二者都源于"信" , 现代企业通用的法人制度也 起源于宗教.宗教信仰和家规、 家 法是人类最早的道德规范或行为 准则.商家崛起, 或者师从宗教, 或者沿袭家法, 最本源的资本无非 是一个" 信" 字, 所以说: 信用资产 是人类社会最大的无形资产.( 摘自《 中外管理》 ) 鼠目寸光的营销思维 让中国企业没有未来 中国营销界曾经有一种观点 甚嚣尘上, " 销量上来了, 品牌自然 就做 出来了" 、 " 做销量, 不做品牌" 、 " 终端为王、 渠道制胜" .其实 这三种营销思维是非常荒谬的, 只 是提升了短暂的销量, 无法创建强 势品牌, 企业是不会有未来的.只 有在品牌战略的指导与统帅下, 既 提升销售又增进品牌资产, 才会有 未来.常规的营销传播更多地是 以提升当前的销量为目标, 所用的 策略大多是" 增加产品吸引力、 广 告公关诉求准确有力、 强大的销售 队伍、 广泛的分销网络、 终端生动 化" 等.当这些营销传播策略没有 在品牌战略定位统帅下展开的时 候, 只能短暂提升销售, 不能起到 促进消费者加深对品牌识别的记 忆与认同, 所以基本无法对打造强 势品牌起支持作用. 现实中, 有无数的营销广告策 略, 从营销广告 的标准 看是 一流 的, 但由于没有与品牌定位保持一 致, 却对提升品牌毫无益处, 甚至 是有损品牌, 如: 非常吸引人的诉 求、 与消费者热点需求吻合的新产 品、 迅速提升销售的让利促销.具 体如下: 第一, 诉求与卖点能提升销售 但不能提升品牌整体价值.许多 在某一很小的时间段、 某些场合看 来非常有吸引力的概念、 诉求以及 抓住市场热点的炒作, 往往只能短 暂促进销售的增长, 而且为了达到 短暂的销售的增长付出不少的成 本.更重要的是, 并不能对建立清 晰的品牌联想作贡献, 对打造强势 品牌无所助益. 第二, 产品开发背离了品牌定 位稀释了品牌个性.背离了品牌 定位的产品开发策略, 往往导致品 牌个性在消费者大脑中越来越模 糊.国际品牌深深懂得确保品牌 识别在消费者大脑刻下深刻的印 记比什么都重要. 第三, 战术性促销只能刺激销 量但没有提升品牌力.战术性促 销从局部的视野和纯粹的营销角 度看是对的, 能解决当时的营销问 题.但由于没有围绕同样的品牌 识别而展开, 所以在消费者大脑里 并不能沉淀出清晰的个性联想, 无 法打造强势品牌.( 摘自《 营销界: 农资与市场》 , 作者:翁向东) 互联网金融为何在华 " 突火" 原因 主要有三:首先,宽带互联网在中国的普及率或覆盖率 最高,甚至超过美国,所以可支 持互联网金融的业务拓展;其次, 主流金融业在中国以公有经济为 主导,民间金融或者在"地下" 或者在网上,所以互联网金融几 乎成了民营金融的代名词;第三, 中国 的电子商务市场发展很快, 网上支付业务的增长速度居世界 第一,而互联网金融主要是网上 支付业务的延伸.从这三个层面 看互联网金融在中国的崛起,人 们很容易得出一个似是而非的结 论:互联网只是工具,既然可以 用来买卖商品,沟通信息,当然 也可以用来玩金融. 从工具的层面看互联网金融, 第一 个层次是网上银行或简称"网银" ,以商业银行为交易主体, 允许 客户在网上办理银行业务. 第二个层次是网上金融超市或简 称"网超" ,由于银行证券基金保 险信托都可在网上销售产品,网 上金融超市逐渐形成.第三个层 次是 网上融资或简称"网贷" , P 2 P或O2O的模式让线上线下的 借贷业务融为一体,在利率市场 化的 趋势中迅速崛起.无论是"网银" , " 网超" 还是 " 网贷" , 6 7 文摘2014年 2期 互联网都没有创造新的金融业务, 只是把原来在网下的金融业务搬 上网,节省时间,提高效率,创 造更高的流动性. 但是,阿里巴巴和腾讯的成 功却不限于此,这就要理解两个 重要 的概念:其一是网络信用, 其二是网络货币.同样是互联网, 人们选择阿里巴巴而非其它网络 至少有以下三个理由:第一,他 们或许已经是阿里巴巴 ( 淘宝网 或天猫商城)体系内部的经营者; 第二,他们在目前的网上业务之 外还有新的金融需求;第三,他 们相信阿里巴巴不会倒闭,也不 会违约.这三点看起来简单,却 包含着一个巨大的无形资产:信 用资产.所谓信用,第一是 " 信任" ,第二是"可用",第 三是"能用" .当一个法人主体的 " 信" 可以被人 " 用"的时候," 信" + " 用" = 无形资产.所以互联网金 融不仅是工具,工具之上还有一 个属性:信用资产的属性. 从互联网金融的工具属性到 信用资产,再以信用资产为基础 创造网络货币的流动性,互联网 金融就不仅是线下金融业务的网 上工具或延伸,而是一种新型的 金融资产,直接创造货币化的虚 拟财富. 信用资产的货币化和证券化, 将使中国的互联网金融在全球金 融业异军突起.她大大提升中国 金融资产的整体估值,并颠覆人 们对金融资产的传统观念.互联 网金 融不 仅是金融 业的新 工具, 而且是人类社会在互联网时代创 造的新金融!( 摘自《 理财周刊》 ) 张瑞敏谈 " 互联网思维" : 三个 " 是什么" 第一个 " 是什么" ,企业的互 联网思维是什么?第二个 " 是什 么" ,企业的互联网宗旨是什么? 第三个 " 是什么" ,员工的互联网 价值是什么? 企业的互联网思维应是零距 离、网络化的思维,因为互联网 消除了距离,并使得企业网络化, 企业则需要将与员工、合作方的 博弈关系转为合作共赢的生态圈. 互联网时代,企业面临的最大挑 战和机遇其实就是零距离.在没 有互联网之前是有距离的,现在 则是零距离.零距离给企业带来 了什么?其实就是网络化,网络 化说到底就是没有边界了,原来 的企业是有边界的,现在则是无 边界.有距离,有 边界,导 致的 是企业和员工、用户、合作方的 关系是博弈关系.变成了合作共 赢的生态圈,不管是员工、用户 还是合作方,都应该是合作共赢, 否 则你就 没法真正去 赢 得市 场. 为了这一点,我们要打造并联平 台的生态圈.过去全世界的企业 流程都一样,是串联的,从研发 开始,一直到制 造、销售,一步 步的推下去,没办法直接对着市 场.但是现在我把串联的变成并 联的,所有的各方并联在一起, 都要为市场共同创造价值.生态 圈还有一个特点,就是开放.过 去企业的内部和外部边界非常清 楚,但生态圈不同,谁能满足用 户需 求,谁能为用户创造价值, 谁就可以进来.这也是网络化的 思维. 互联网的宗旨就是用户体验 的宗旨.包括:从用户被动接受 产品到用户主动参与全流程体验, 企业必须以创造用户全流程最佳 体验为宗旨.在传统时代,用户 被动 接受产品,用户没法选择, 企业可以通过广告让用户来接受 产品.但现在用户可以选择,企 业和用户之间建立的关系,就是 怎 么让用 户参与全流 程 的体 验. 所以在互联网时代,企业的宗旨 就是怎么创造用户全流程的最佳 体验. 员工的互联网价值是自主创 业创新的价值.包括:从科层制 下的执行者到平台上的自驱动创 新者;创业员工并非局限于在册 员工,而是生态圈的概念.过去 员工的培训,就是把员工招进来 之后对员工进行培训,让员工认 同企业的文化、企业的理念.尽 管这些都是需要的,但是如果在 获得员工认同之后,把员工塑造 成统一的模子,这样的员工可能 执行力非常强,但是已经没有自 己的创新空间了.这种方式可能 在传统时代可以,因为领导在做 了决策之后员工都这么做,可能 会形成非常强大的力量,但员工 没有自己创新的空间,尽管他在 第一 线可能最清楚用户的需求, 但没有人去创造用户价值.员工 的互联网价值,是要落实到位的, 这个非常重要,一定要员工自主 创新.过去员工是在科层制下面 的执行者,现在是平台上的一个 自主 创业的、自驱动的创新者. ( 摘自互联网) 德国制造业长盛不衰的秘密之一: 鼓励创新的产业政策 数年前发达国家开始 " 去制 造化" 时,德国就一直在积极发 展制造业.因为德国人相信,有 了制造业才能够带动创新和直接 投资,并且能够带来高附加值和 高薪的工作.为了鼓励制造业的 发展,政府对基础设施进行了卓 有成效的建设.在全球基础建设 方面,比如港口、机场方面德国 都排名第一.除了硬件之外,德 国的科研环境也非常优越.在德 国,大 学占 了所 有科研的20%, 企业占了所有科研的 6 0 %.政府 还支持产业集群,鼓励合作研究、 7 7 J o u r n a l o f B P M T I 北京石油管理干部学院学报 2 0 1 4年 2期 技术转让以及新产品开发. 德国 的产业集群非常强大, 是一张复杂的合作网,企业可以 与供应商、客户、大学、研 究中 心、职业学校甚至竞争对手合作. 这种紧密合作推动持续密集的创 新活动,德国工业因此可以升级 价值链,提高生产力,因此更具 创新力和竞争力.巴伐利亚是一 个很好的例子,它不仅仅关注新 的行 业,同时关注相关的研究、 培训,以及新企业、新业态的相 关信 息,比如新材料和与生物、 生计相关的行业. 然而德国企业业务组成是非 常分散的,而且覆盖行业也非常 广,包括汽车、机床、机械 以及 其他各方面的科技领域.像林德、 西门子,8 0 %以上的业务都是来 自德国以外的地区.为此,德国 在80个国家建了超过 1 2 0个德国 外贸 中心.德国非常重视商展, 德国汉诺威、法兰克福的一些商 展都是大家非常重视的知名商展. 虽然政府支持不是成就制造 业今日成功的唯一原因,但政府 如果在制定经济和税收政策过程 中,忽略制造企业的利益便是十 分不明智的做法.政府确保中小 型企业获得平等的法律与行政待 遇,这意味着他们将被纳入公共 调研项目和政府投标中,进而推 动创新与研发. ( 摘自 《 中外管 理》 ) 企业如何炼成 " 创新机器" ? 商界流传较多的一个比喻是 猎手和牧人.据说,成功的企业 家有两类:善于玩资本的是猎手, 善于做实业的是牧人.猎手主要 靠眼力,要有赌性和空间感;牧 人主要靠耐力,要有韧性和时间 感.这样的划分很有道理但并不 准确,在现实生活中,领袖级企 业多数是二者兼而有之,差别在 于孰轻孰重," 创新机器"型的企 业二者尤其不可偏废. 美国商界公认的 " 创新机器" 之一是谷歌.2 0 1 4年 2月 1 2日, 谷歌股价收在 1 1 9 1美元,市值超 4 0 0 0亿美元,仅次于 苹 果公 司. 据彭博资讯统计,2 0 1 1年至 2 0 1 3 年,谷歌完成了 1 2 7项并购,是 名副其实的全球并购之王.谷歌 旗下有两家投资公司,其一是谷 歌风投,专注于新创企业的股权 投资;其二是谷歌资本,专注于 成熟企业的并购重组.谷歌— — — 谷歌资本— — —谷歌风投,这 三个 法人主体构建了一个并购投资的 产业链,把资本市场玩儿到了极 致.谷歌模式还可以追溯到奇异 集团和英特尔公司等领袖级公司, 这些具有 " 创新机器" 价值的公 司也都是 " 两手运作" :一手紧抓 主营 业务,一手捕捉投资机会. 全球市值最高达 5 0 0 0亿美元的苹 果公司也是公认的 " 创新 机器" 之一,其经营风格则是牧人多于 猎手,企业的并购投资行为相对 较少,而较多专注的是主营业务 的产业链延伸. 2 0 1 4年年初,腾讯公司的市 值突破 1 0 0 0亿美元,取代英特尔 中国成为首家进入全球 I T企业前 1 0名的中国公司.正在筹备整体 上 市的阿 里巴巴集团 一 路走 来, 也是投资并购此起彼伏,最近又 大举攻占互联网金融市场.阿里 巴巴集团的最新估值已超过 1 5 0 0 亿美元,意味着上市后也将名列 全球 I T企业 1 0强.腾讯和阿里巴 巴是两部中国市场驱动的 " 创新 机器" ,其经营风格都是从牧人到 猎手,逐步升级为 " 两手运作" . 2 0 0 9年年底在腾讯市值达到 4 0 0 亿美元时,马化腾意识到: " 很难 想象,腾讯可以仅仅靠单一技术, 单一产品和单一市场长久生存" . 从2010年 7月至 2 0 1 1年 7月, 腾讯公司完成了 1 1项并购,从一 个互联网市场的中国牧人升级为 狩猎者,此后两年多时间,腾讯 公司的市值暴涨一倍以上,昂首 进入全球 I T企业 1 0强之列. " 创新机器"型企业的共性特 征有二:其一是研发开支的高投 入,其二是企业经营的 " 牧人 + 猎手" .前者为人所共知,后者却 常被忽视.尤其是在公司上市之 后,公司市值增长与并购投资往 往互为因果,相得益彰. " 创新机 器"型企业是资本市场的宠儿, 传统企业老板身边总跟着管家和 保镖,现代企业老板身边缺不了 金融家和律师.这是一个时代的 变革,其深层原因是企业家阶层 的崛起和现代企业的商品化.( 摘自《 中外管理》 ) 毛赫尔:留住最佳员工, H R要做好 5件事 3~ 4月是跳槽的高峰期.人 才流动是正常的,企业也希望这 种流动能带来更具活力的新鲜血 液.但是没有企业愿意在这样的 流动中,让自己最好的员工走掉. 因为这些员工对于企业的成功来 说,是至关重要的. 美国畅销书 《 管理圣经》 的 作者赫尔穆特·毛赫尔说要留住 最佳员工,企业需要做 5件事: 第一,给予好的酬劳,这个报 酬不只是钱.让每个层级的员工 知道,他们的努力会得到公平的 酬劳,而且你要信守你的承诺. 但是别以为这些就是支票和红利. 找到薪酬对他们意味着什么,其 他什么事情会影响他们的满意度. 第二,鼓励他们冒险.为你最 好的员工制造机会,对现状提问, 挑战 传统思维,不要害怕斥责, 8 7 文摘2014年 2期 提供新的、疯狂的想法.在鼓励 和宽容的激励下,有能力的员工 自然会寻找更好和更有创意的做 事方法. 第三,认识到他们无尽的能 量,给他们施展的空间.优秀的 员工是聪明的,勤勉的,也是充 满好奇心的.通常,这意味着他 们讨厌例行惯例,渴望新的、有 趣的东西.他们应付新挑战.利 用他们无尽的能量,并且在你的 强项上使用他们.给那些有才华 的员工不断提供有趣的任务,这 些任务会对你的客户和你的运营 产生影响.给他们最复杂的问题, 挑战他们去找到解决方案.提供 几个指导方针和截止日期,但是 别告诉他们做什么,或者如何做. 第四,给他们时 间休闲.不 只是孩子们需要时间玩,你的员 工也是如此.这可能和推动生产 力方面会产生分歧,但是计划玩 的时间对你的组织是健康的.当 给他们机会远离每天的例行公事 时,你的最佳员工可以提出聪明 的新点子.鼓励你的最佳员工和 你组 织里 的 其他人 才建立 联系, 相信好事情会从自发的玩耍,修 修补补和实验中产生. 第五,用榜样来领导.记住, 作为领导,员工对你的一切都关 注.你对待每天的挑战,更长期 的战略问题,以及在其中每件事 的方 法都 会 被你的 组织所 关注. 优秀员工和一个能提供建议、职 业指导、关系和激励模式的导师 一起工作,会感觉受益.设立一 个好的、一致的榜样,你的优秀 员工 会不 断 超越 你 的最高 期望. ( 摘自《 管理圣经》 ) 德鲁克:如何管理专业人员 要让专业人员在企业中发挥 效能和生产力,必须满足五个特 殊需求: 1 他必须是专业人员,但也 必须对企业有所贡献,而且知道 自己有何贡献; 2 他必须享有专业人员和个 别贡献者的升迁机会; 3 当他改善绩效和提高个人 贡献时,企业必须提供金钱上的 奖励; 4 他的职务必须属于专业工作; 5 他要在企业内部和更光大 的社区内获得专业上的肯定. ( 摘 自网络) 管理者须具备的三种意识 1 问题意识 管理者是因为问题的存在而 存在,如果世界太平,人皆良者, 则社会、组织均无须管理. 管理者应该是问题的终结者, 矛盾 的化解者或转化者,除此, 便在这个层面失去了存在的意义. 管理者的问题意识表现在三 个层 面:发现问题;解决问题; 预防问题. 问题的存在是一个常态,只 是我们是否用心,是否善于从平 常中去发现不寻常,找到问题所 在,其是否有这种敏感的嗅觉, 是否关注到了事物发展过程中的 细节,看见一般人所看不见的东 西.这是管理者的基本功,也是 其成为管理者的先决条件. 2 目的意识 当我们把目标制定得越来越 高的时候,往往忘记了最初的本 源,只是一味地奔跑,却离最根 本的需求相去甚远.为了不使我 们的行为南辕北辙,我们必须时 刻牢 记一个简单而朴素的道理———为什么比怎么办更重要,目 的比目标更重要. 管理者必须做对的事情,而 绝非做更多的事情. 3 价值意识 任何管理者的行为,可以概 括为两种,一是维持,二是增值. 维持 只是按部就班的活动, 增值则须要有所创新,是一种更 高价值的行为,它会为企业带来 更高的价值,对管理者要求就只 有一个— — —做有生产力的事情. 管理者须具备的四种技能 1 技术技能 技术技能是指对某一特殊活 动(特别是包含方法、过程、程 序或技术的活动)的理解和熟练. 它包括专门知识、在专业范围内 的分析能力以及灵活地运用该专 业的工具和技巧的能力.技术技 能主要是涉及到 " 物" (过程或 有形的物体 )的工作. 2 人事技能 人事技能是指一个人能够以 小组成员的身份有效地工作的行 政能力,并能够在他所领导的小 组中建立起合作的努力,也即协 作精神和团队精神,创造一种良 好的氛围,以使员工能够自由地 无所顾忌地表达个人观点的能力. 管理者的人事技能是指管理者为 完成组织目标应具备的领导、激 励和沟通能力. 3 思想技能 思想技能包含: " 把企业看成 一个整体的能力,包括识别一个 组织中的彼此互相依赖的各种职 能,一部分的改变如何能影响所 有其他各部分,并进而影响个别 企业与工业、社团之间,以及与 国家的政治、社会和经济力量这 一总体之间的关系. "即能够总揽 全局,判断出重要因素并了解这 些因素之间关系的能力. 4 设计技能 设计技能是指以有利于组织 9 7 J o u r n a l o f B P M T I 北京石油管理干部学院学报 2 0 1 4年 2期 利益的种种方式解决问题的能力, 特别是高层管理者不仅要发现问 题,还必须像一名优秀的设计师 那样具备找出某一问题切实可行 的解决办法的能力.如果管理者 只能 看到问题的存在,并只是"看到问题的人" ,他们就是不合 格的管理者.管理者还必须具备 这样一种能力,即能够根据所面 临的现状找出行得通的解决方法 的能力. 这些技能对于不同管理层次 的管理者的相对重要性是不同的. 技术技能、人事技能的重要性依 据管理者所处的组织层次从低到 高逐渐下降,而思想技能和设计 技能则相反.对基层管理者来说, 具备技术技能是最为重要的,具 备人事技能在同下层的频繁交往 中也非常有帮助.当管理者在组 织中 的组织层次 从 基层往 中层、 高层发展时,随着他同下级直接 接触的次数和频率的减少,人事 技能的重要性也逐渐降低.也就 是说,对于中层管理者来说,对 技术技能的要求下降,而对思想 技能的要求上升,同时具备人事 技能仍然很重要.但对于高层管 理者而言,思想技能和设计技能 特别重要,而对技术技能、人事 技能的要求相对来说则很低.当然,这种管理技能和组织层次的 联系并不是绝对的,组织规模大 小等一些因素对此也会产生一定 的影响. ( 摘自张正平的网易博 客) 优秀领导者的四个标准 一、领导者首先是觉悟者 所谓的领导能力问题,首先 是觉悟问题.求知与领悟而后行 动,是领导人执业的前提与资格. 否则,你就不配、也没能力当领 导者. ( 一)觉悟意味着先知,先知 才能先觉. ( 二)觉悟意味着学习,先学 才能先知先觉. ( 三)觉悟意味着要敢于超越 经验. ( 四)觉悟还意味着责任.觉 悟是有代价的,这个代价就是责 任.作为一个觉悟者,要敢于承担 责任,勇敢地面对所有不确定性的 与可能的失败.而领导者的表率作 用,就是觉悟的最具体体现. 二、领导者一定是传道者 师者,传道、授业、解惑也. 同样,传道也是领导者必须承载 的一个功能性特征.一个好的传 道者,要在以下三方面下功夫: 其一,是忠诚.忠诚是领导者的人格基础.不折不扣地宣讲 和执行上级命令,个人服从团队, 公司利益至上.这是职业经理人 的必备素养. 当然,我们不主张领导者的 愚忠.愚忠会导致一种盲目的追 随,会造成公司信息的短路和折 扣.而且,这样的 愚忠越 多,企 业的战斗力反而越弱,思想文化 的传输成本就会越高.所以,忠 诚不是道德的判断,而是职业水 准的衡量. 其二,是激情.管理最怵的是冷漠,激情才是管理者的生命 动力.作为领导者,一定要把自 己豁出去,像黑夜中的火把,像 乌云里的闪电,用你的激情去感 染下属,让他们迸发出更大的激 情.用你的魅力去打动员工,让 你的团队闪耀出五彩的光芒,从 而赢得你的客户,赢得市场. 人是渴望被点燃的,人也是 可以被点燃的,只要你不是一根 湿木 头!付出你的真诚与坦荡, 撕掉你的矜持与顾忌,你就能得 到激情的回报.想一想,锤炼一 个富有激情的团队,是一件多么 有意义的事. 其三,是透明. 三、领导者必须是苦行者 领导者为什么很苦,因为你 是谋 事者.创业难,守业更难, 既然是苦差,所谓上行下效,你 的牺牲,你的吃苦精神必然会启 动你的团队,感染你的员工. 管理 是对细微末节的管理. 为什么管理很辛苦?因为要深入 到举手投足、细微末节中去. 有人总觉得领导者要管大事, 要管全局,从组织分工的原则来 讲,这是对的.可在管理的手段 与艺术上,你一定要深入到具体的 细节,抓住细微的小事,这样你才 不会与真实隔绝,才能管好大事、 管好全局.随着IT技 术的 发展, 扁平化组织的结构是趋势,领导 者应该、也能够管好细微末节. 管理是对问题的管理.领导 者就是解决问题的. 而在精神上,领导者更要有 苦行僧的 " 平常心态" . 四、领导者应当是带兵者 所谓 " 领导" ,其最基本的含 义就是 " 组织" ,觉悟者、传道者 与苦行者,最后都必须要落实到 带兵者.为什么领导者要是带兵 者?因为我们不是个体经营,而 是团队作战. 首先,带兵者要学会善待员 工,要把员工当作客户来经营. 其次,带兵者要学会沟通, 要有内部客户的意识. 0 8
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更新时间：2014-07-09
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J o u r n a l o f B P M T I 北京石油管理干部学院学报 2 0 1 4年 2期 看清前面的路该怎么走, 用自己的 头脑来 分析 利弊, 选择自己 的方 向.比尔 · 盖茨能跟谁?只会跟在 别人的尾灯后面的人, 永远不会领 头的.从此以后, 李先生工作得更 加出色了, 没多久, 他就发现了一 个新的别人没有开拓的创业领域, 通过自己的奋斗和敏锐的商业头 脑, 很快就成功了.他的创业秘诀 就只有 短短 的一句话: 做别 人的 尾灯. 要想做别人的尾灯, 就必须拥 有自由的头脑, 依靠自己的思考选 择自己的方向; 要想拥有自由的思 想, 就必须有期望做别人尾灯的意 志, 就是我们常说的, " 不想当元帅 的士兵不是好士兵" . 你想追求自己更有价值的人 生吗?那么你就得拥有自由思维 的头脑和做别人尾灯的意志. 信用资产是最大无形资产 " 逐利" 是商人的职业本性, 商 道伦理肯定市场化的逐利行为, 否 定非市场化的不当谋利. 最早见诸于文字的商道伦理 是公元前 5 8 6年问世的《 塔木德》 : " 经商者, 逐厚利" .如何才能逐厚 利呢?犹太人的商业智慧是: 用别 人的钱赚别人的钱才能成为富人. 这就提出了商业社会最宝贵的资 产: 信用.其实最早把" 信" 商业化 的并非商人而是宗教, 商人经营信 用, 宗教经营信仰, 二者都源于"信" , 现代企业通用的法人制度也 起源于宗教.宗教信仰和家规、 家 法是人类最早的道德规范或行为 准则.商家崛起, 或者师从宗教, 或者沿袭家法, 最本源的资本无非 是一个" 信" 字, 所以说: 信用资产 是人类社会最大的无形资产.( 摘自《 中外管理》 ) 鼠目寸光的营销思维 让中国企业没有未来 中国营销界曾经有一种观点 甚嚣尘上, " 销量上来了, 品牌自然 就做 出来了" 、 " 做销量, 不做品牌" 、 " 终端为王、 渠道制胜" .其实 这三种营销思维是非常荒谬的, 只 是提升了短暂的销量, 无法创建强 势品牌, 企业是不会有未来的.只 有在品牌战略的指导与统帅下, 既 提升销售又增进品牌资产, 才会有 未来.常规的营销传播更多地是 以提升当前的销量为目标, 所用的 策略大多是" 增加产品吸引力、 广 告公关诉求准确有力、 强大的销售 队伍、 广泛的分销网络、 终端生动 化" 等.当这些营销传播策略没有 在品牌战略定位统帅下展开的时 候, 只能短暂提升销售, 不能起到 促进消费者加深对品牌识别的记 忆与认同, 所以基本无法对打造强 势品牌起支持作用. 现实中, 有无数的营销广告策 略, 从营销广告 的标准 看是 一流 的, 但由于没有与品牌定位保持一 致, 却对提升品牌毫无益处, 甚至 是有损品牌, 如: 非常吸引人的诉 求、 与消费者热点需求吻合的新产 品、 迅速提升销售的让利促销.具 体如下: 第一, 诉求与卖点能提升销售 但不能提升品牌整体价值.许多 在某一很小的时间段、 某些场合看 来非常有吸引力的概念、 诉求以及 抓住市场热点的炒作, 往往只能短 暂促进销售的增长, 而且为了达到 短暂的销售的增长付出不少的成 本.更重要的是, 并不能对建立清 晰的品牌联想作贡献, 对打造强势 品牌无所助益. 第二, 产品开发背离了品牌定 位稀释了品牌个性.背离了品牌 定位的产品开发策略, 往往导致品 牌个性在消费者大脑中越来越模 糊.国际品牌深深懂得确保品牌 识别在消费者大脑刻下深刻的印 记比什么都重要. 第三, 战术性促销只能刺激销 量但没有提升品牌力.战术性促 销从局部的视野和纯粹的营销角 度看是对的, 能解决当时的营销问 题.但由于没有围绕同样的品牌 识别而展开, 所以在消费者大脑里 并不能沉淀出清晰的个性联想, 无 法打造强势品牌.( 摘自《 营销界: 农资与市场》 , 作者:翁向东) 互联网金融为何在华 " 突火" 原因 主要有三:首先,宽带互联网在中国的普及率或覆盖率 最高,甚至超过美国,所以可支 持互联网金融的业务拓展;其次, 主流金融业在中国以公有经济为 主导,民间金融或者在"地下" 或者在网上,所以互联网金融几 乎成了民营金融的代名词;第三, 中国 的电子商务市场发展很快, 网上支付业务的增长速度居世界 第一,而互联网金融主要是网上 支付业务的延伸.从这三个层面 看互联网金融在中国的崛起,人 们很容易得出一个似是而非的结 论:互联网只是工具,既然可以 用来买卖商品,沟通信息,当然 也可以用来玩金融. 从工具的层面看互联网金融, 第一 个层次是网上银行或简称"网银" ,以商业银行为交易主体, 允许 客户在网上办理银行业务. 第二个层次是网上金融超市或简 称"网超" ,由于银行证券基金保 险信托都可在网上销售产品,网 上金融超市逐渐形成.第三个层 次是 网上融资或简称"网贷" , P 2 P或O2O的模式让线上线下的 借贷业务融为一体,在利率市场 化的 趋势中迅速崛起.无论是"网银" , " 网超" 还是 " 网贷" , 6 7 文摘2014年 2期 互联网都没有创造新的金融业务, 只是把原来在网下的金融业务搬 上网,节省时间,提高效率,创 造更高的流动性. 但是,阿里巴巴和腾讯的成 功却不限于此,这就要理解两个 重要 的概念:其一是网络信用, 其二是网络货币.同样是互联网, 人们选择阿里巴巴而非其它网络 至少有以下三个理由:第一,他 们或许已经是阿里巴巴 ( 淘宝网 或天猫商城)体系内部的经营者; 第二,他们在目前的网上业务之 外还有新的金融需求;第三,他 们相信阿里巴巴不会倒闭,也不 会违约.这三点看起来简单,却 包含着一个巨大的无形资产:信 用资产.所谓信用,第一是 " 信任" ,第二是"可用",第 三是"能用" .当一个法人主体的 " 信" 可以被人 " 用"的时候," 信" + " 用" = 无形资产.所以互联网金 融不仅是工具,工具之上还有一 个属性:信用资产的属性. 从互联网金融的工具属性到 信用资产,再以信用资产为基础 创造网络货币的流动性,互联网 金融就不仅是线下金融业务的网 上工具或延伸,而是一种新型的 金融资产,直接创造货币化的虚 拟财富. 信用资产的货币化和证券化, 将使中国的互联网金融在全球金 融业异军突起.她大大提升中国 金融资产的整体估值,并颠覆人 们对金融资产的传统观念.互联 网金 融不 仅是金融 业的新 工具, 而且是人类社会在互联网时代创 造的新金融!( 摘自《 理财周刊》 ) 张瑞敏谈 " 互联网思维" : 三个 " 是什么" 第一个 " 是什么" ,企业的互 联网思维是什么?第二个 " 是什 么" ,企业的互联网宗旨是什么? 第三个 " 是什么" ,员工的互联网 价值是什么? 企业的互联网思维应是零距 离、网络化的思维,因为互联网 消除了距离,并使得企业网络化, 企业则需要将与员工、合作方的 博弈关系转为合作共赢的生态圈. 互联网时代,企业面临的最大挑 战和机遇其实就是零距离.在没 有互联网之前是有距离的,现在 则是零距离.零距离给企业带来 了什么?其实就是网络化,网络 化说到底就是没有边界了,原来 的企业是有边界的,现在则是无 边界.有距离,有 边界,导 致的 是企业和员工、用户、合作方的 关系是博弈关系.变成了合作共 赢的生态圈,不管是员工、用户 还是合作方,都应该是合作共赢, 否 则你就 没法真正去 赢 得市 场. 为了这一点,我们要打造并联平 台的生态圈.过去全世界的企业 流程都一样,是串联的,从研发 开始,一直到制 造、销售,一步 步的推下去,没办法直接对着市 场.但是现在我把串联的变成并 联的,所有的各方并联在一起, 都要为市场共同创造价值.生态 圈还有一个特点,就是开放.过 去企业的内部和外部边界非常清 楚,但生态圈不同,谁能满足用 户需 求,谁能为用户创造价值, 谁就可以进来.这也是网络化的 思维. 互联网的宗旨就是用户体验 的宗旨.包括:从用户被动接受 产品到用户主动参与全流程体验, 企业必须以创造用户全流程最佳 体验为宗旨.在传统时代,用户 被动 接受产品,用户没法选择, 企业可以通过广告让用户来接受 产品.但现在用户可以选择,企 业和用户之间建立的关系,就是 怎 么让用 户参与全流 程 的体 验. 所以在互联网时代,企业的宗旨 就是怎么创造用户全流程的最佳 体验. 员工的互联网价值是自主创 业创新的价值.包括:从科层制 下的执行者到平台上的自驱动创 新者;创业员工并非局限于在册 员工,而是生态圈的概念.过去 员工的培训,就是把员工招进来 之后对员工进行培训,让员工认 同企业的文化、企业的理念.尽 管这些都是需要的,但是如果在 获得员工认同之后,把员工塑造 成统一的模子,这样的员工可能 执行力非常强,但是已经没有自 己的创新空间了.这种方式可能 在传统时代可以,因为领导在做 了决策之后员工都这么做,可能 会形成非常强大的力量,但员工 没有自己创新的空间,尽管他在 第一 线可能最清楚用户的需求, 但没有人去创造用户价值.员工 的互联网价值,是要落实到位的, 这个非常重要,一定要员工自主 创新.过去员工是在科层制下面 的执行者,现在是平台上的一个 自主 创业的、自驱动的创新者. ( 摘自互联网) 德国制造业长盛不衰的秘密之一: 鼓励创新的产业政策 数年前发达国家开始 " 去制 造化" 时,德国就一直在积极发 展制造业.因为德国人相信,有 了制造业才能够带动创新和直接 投资,并且能够带来高附加值和 高薪的工作.为了鼓励制造业的 发展,政府对基础设施进行了卓 有成效的建设.在全球基础建设 方面,比如港口、机场方面德国 都排名第一.除了硬件之外,德 国的科研环境也非常优越.在德 国,大 学占 了所 有科研的20%, 企业占了所有科研的 6 0 %.政府 还支持产业集群,鼓励合作研究、 7 7 J o u r n a l o f B P M T I 北京石油管理干部学院学报 2 0 1 4年 2期 技术转让以及新产品开发. 德国 的产业集群非常强大, 是一张复杂的合作网,企业可以 与供应商、客户、大学、研 究中 心、职业学校甚至竞争对手合作. 这种紧密合作推动持续密集的创 新活动,德国工业因此可以升级 价值链,提高生产力,因此更具 创新力和竞争力.巴伐利亚是一 个很好的例子,它不仅仅关注新 的行 业,同时关注相关的研究、 培训,以及新企业、新业态的相 关信 息,比如新材料和与生物、 生计相关的行业. 然而德国企业业务组成是非 常分散的,而且覆盖行业也非常 广,包括汽车、机床、机械 以及 其他各方面的科技领域.像林德、 西门子,8 0 %以上的业务都是来 自德国以外的地区.为此,德国 在80个国家建了超过 1 2 0个德国 外贸 中心.德国非常重视商展, 德国汉诺威、法兰克福的一些商 展都是大家非常重视的知名商展. 虽然政府支持不是成就制造 业今日成功的唯一原因,但政府 如果在制定经济和税收政策过程 中,忽略制造企业的利益便是十 分不明智的做法.政府确保中小 型企业获得平等的法律与行政待 遇,这意味着他们将被纳入公共 调研项目和政府投标中,进而推 动创新与研发. ( 摘自 《 中外管 理》 ) 企业如何炼成 " 创新机器" ? 商界流传较多的一个比喻是 猎手和牧人.据说,成功的企业 家有两类:善于玩资本的是猎手, 善于做实业的是牧人.猎手主要 靠眼力,要有赌性和空间感;牧 人主要靠耐力,要有韧性和时间 感.这样的划分很有道理但并不 准确,在现实生活中,领袖级企 业多数是二者兼而有之,差别在 于孰轻孰重," 创新机器"型的企 业二者尤其不可偏废. 美国商界公认的 " 创新机器" 之一是谷歌.2 0 1 4年 2月 1 2日, 谷歌股价收在 1 1 9 1美元,市值超 4 0 0 0亿美元,仅次于 苹 果公 司. 据彭博资讯统计,2 0 1 1年至 2 0 1 3 年,谷歌完成了 1 2 7项并购,是 名副其实的全球并购之王.谷歌 旗下有两家投资公司,其一是谷 歌风投,专注于新创企业的股权 投资;其二是谷歌资本,专注于 成熟企业的并购重组.谷歌— — — 谷歌资本— — —谷歌风投,这 三个 法人主体构建了一个并购投资的 产业链,把资本市场玩儿到了极 致.谷歌模式还可以追溯到奇异 集团和英特尔公司等领袖级公司, 这些具有 " 创新机器" 价值的公 司也都是 " 两手运作" :一手紧抓 主营 业务,一手捕捉投资机会. 全球市值最高达 5 0 0 0亿美元的苹 果公司也是公认的 " 创新 机器" 之一,其经营风格则是牧人多于 猎手,企业的并购投资行为相对 较少,而较多专注的是主营业务 的产业链延伸. 2 0 1 4年年初,腾讯公司的市 值突破 1 0 0 0亿美元,取代英特尔 中国成为首家进入全球 I T企业前 1 0名的中国公司.正在筹备整体 上 市的阿 里巴巴集团 一 路走 来, 也是投资并购此起彼伏,最近又 大举攻占互联网金融市场.阿里 巴巴集团的最新估值已超过 1 5 0 0 亿美元,意味着上市后也将名列 全球 I T企业 1 0强.腾讯和阿里巴 巴是两部中国市场驱动的 " 创新 机器" ,其经营风格都是从牧人到 猎手,逐步升级为 " 两手运作" . 2 0 0 9年年底在腾讯市值达到 4 0 0 亿美元时,马化腾意识到: " 很难 想象,腾讯可以仅仅靠单一技术, 单一产品和单一市场长久生存" . 从2010年 7月至 2 0 1 1年 7月, 腾讯公司完成了 1 1项并购,从一 个互联网市场的中国牧人升级为 狩猎者,此后两年多时间,腾讯 公司的市值暴涨一倍以上,昂首 进入全球 I T企业 1 0强之列. " 创新机器"型企业的共性特 征有二:其一是研发开支的高投 入,其二是企业经营的 " 牧人 + 猎手" .前者为人所共知,后者却 常被忽视.尤其是在公司上市之 后,公司市值增长与并购投资往 往互为因果,相得益彰. " 创新机 器"型企业是资本市场的宠儿, 传统企业老板身边总跟着管家和 保镖,现代企业老板身边缺不了 金融家和律师.这是一个时代的 变革,其深层原因是企业家阶层 的崛起和现代企业的商品化.( 摘自《 中外管理》 ) 毛赫尔:留住最佳员工, H R要做好 5件事 3~ 4月是跳槽的高峰期.人 才流动是正常的,企业也希望这 种流动能带来更具活力的新鲜血 液.但是没有企业愿意在这样的 流动中,让自己最好的员工走掉. 因为这些员工对于企业的成功来 说,是至关重要的. 美国畅销书 《 管理圣经》 的 作者赫尔穆特·毛赫尔说要留住 最佳员工,企业需要做 5件事: 第一,给予好的酬劳,这个报 酬不只是钱.让每个层级的员工 知道,他们的努力会得到公平的 酬劳,而且你要信守你的承诺. 但是别以为这些就是支票和红利. 找到薪酬对他们意味着什么,其 他什么事情会影响他们的满意度. 第二,鼓励他们冒险.为你最 好的员工制造机会,对现状提问, 挑战 传统思维,不要害怕斥责, 8 7 文摘2014年 2期 提供新的、疯狂的想法.在鼓励 和宽容的激励下,有能力的员工 自然会寻找更好和更有创意的做 事方法. 第三,认识到他们无尽的能 量,给他们施展的空间.优秀的 员工是聪明的,勤勉的,也是充 满好奇心的.通常,这意味着他 们讨厌例行惯例,渴望新的、有 趣的东西.他们应付新挑战.利 用他们无尽的能量,并且在你的 强项上使用他们.给那些有才华 的员工不断提供有趣的任务,这 些任务会对你的客户和你的运营 产生影响.给他们最复杂的问题, 挑战他们去找到解决方案.提供 几个指导方针和截止日期,但是 别告诉他们做什么,或者如何做. 第四,给他们时 间休闲.不 只是孩子们需要时间玩,你的员 工也是如此.这可能和推动生产 力方面会产生分歧,但是计划玩 的时间对你的组织是健康的.当 给他们机会远离每天的例行公事 时,你的最佳员工可以提出聪明 的新点子.鼓励你的最佳员工和 你组 织里 的 其他人 才建立 联系, 相信好事情会从自发的玩耍,修 修补补和实验中产生. 第五,用榜样来领导.记住, 作为领导,员工对你的一切都关 注.你对待每天的挑战,更长期 的战略问题,以及在其中每件事 的方 法都 会 被你的 组织所 关注. 优秀员工和一个能提供建议、职 业指导、关系和激励模式的导师 一起工作,会感觉受益.设立一 个好的、一致的榜样,你的优秀 员工 会不 断 超越 你 的最高 期望. ( 摘自《 管理圣经》 ) 德鲁克:如何管理专业人员 要让专业人员在企业中发挥 效能和生产力,必须满足五个特 殊需求: 1 他必须是专业人员,但也 必须对企业有所贡献,而且知道 自己有何贡献; 2 他必须享有专业人员和个 别贡献者的升迁机会; 3 当他改善绩效和提高个人 贡献时,企业必须提供金钱上的 奖励; 4 他的职务必须属于专业工作; 5 他要在企业内部和更光大 的社区内获得专业上的肯定. ( 摘 自网络) 管理者须具备的三种意识 1 问题意识 管理者是因为问题的存在而 存在,如果世界太平,人皆良者, 则社会、组织均无须管理. 管理者应该是问题的终结者, 矛盾 的化解者或转化者,除此, 便在这个层面失去了存在的意义. 管理者的问题意识表现在三 个层 面:发现问题;解决问题; 预防问题. 问题的存在是一个常态,只 是我们是否用心,是否善于从平 常中去发现不寻常,找到问题所 在,其是否有这种敏感的嗅觉, 是否关注到了事物发展过程中的 细节,看见一般人所看不见的东 西.这是管理者的基本功,也是 其成为管理者的先决条件. 2 目的意识 当我们把目标制定得越来越 高的时候,往往忘记了最初的本 源,只是一味地奔跑,却离最根 本的需求相去甚远.为了不使我 们的行为南辕北辙,我们必须时 刻牢 记一个简单而朴素的道理———为什么比怎么办更重要,目 的比目标更重要. 管理者必须做对的事情,而 绝非做更多的事情. 3 价值意识 任何管理者的行为,可以概 括为两种,一是维持,二是增值. 维持 只是按部就班的活动, 增值则须要有所创新,是一种更 高价值的行为,它会为企业带来 更高的价值,对管理者要求就只 有一个— — —做有生产力的事情. 管理者须具备的四种技能 1 技术技能 技术技能是指对某一特殊活 动(特别是包含方法、过程、程 序或技术的活动)的理解和熟练. 它包括专门知识、在专业范围内 的分析能力以及灵活地运用该专 业的工具和技巧的能力.技术技 能主要是涉及到 " 物" (过程或 有形的物体 )的工作. 2 人事技能 人事技能是指一个人能够以 小组成员的身份有效地工作的行 政能力,并能够在他所领导的小 组中建立起合作的努力,也即协 作精神和团队精神,创造一种良 好的氛围,以使员工能够自由地 无所顾忌地表达个人观点的能力. 管理者的人事技能是指管理者为 完成组织目标应具备的领导、激 励和沟通能力. 3 思想技能 思想技能包含: " 把企业看成 一个整体的能力,包括识别一个 组织中的彼此互相依赖的各种职 能,一部分的改变如何能影响所 有其他各部分,并进而影响个别 企业与工业、社团之间,以及与 国家的政治、社会和经济力量这 一总体之间的关系. "即能够总揽 全局,判断出重要因素并了解这 些因素之间关系的能力. 4 设计技能 设计技能是指以有利于组织 9 7 J o u r n a l o f B P M T I 北京石油管理干部学院学报 2 0 1 4年 2期 利益的种种方式解决问题的能力, 特别是高层管理者不仅要发现问 题,还必须像一名优秀的设计师 那样具备找出某一问题切实可行 的解决办法的能力.如果管理者 只能 看到问题的存在,并只是"看到问题的人" ,他们就是不合 格的管理者.管理者还必须具备 这样一种能力,即能够根据所面 临的现状找出行得通的解决方法 的能力. 这些技能对于不同管理层次 的管理者的相对重要性是不同的. 技术技能、人事技能的重要性依 据管理者所处的组织层次从低到 高逐渐下降,而思想技能和设计 技能则相反.对基层管理者来说, 具备技术技能是最为重要的,具 备人事技能在同下层的频繁交往 中也非常有帮助.当管理者在组 织中 的组织层次 从 基层往 中层、 高层发展时,随着他同下级直接 接触的次数和频率的减少,人事 技能的重要性也逐渐降低.也就 是说,对于中层管理者来说,对 技术技能的要求下降,而对思想 技能的要求上升,同时具备人事 技能仍然很重要.但对于高层管 理者而言,思想技能和设计技能 特别重要,而对技术技能、人事 技能的要求相对来说则很低.当然,这种管理技能和组织层次的 联系并不是绝对的,组织规模大 小等一些因素对此也会产生一定 的影响. ( 摘自张正平的网易博 客) 优秀领导者的四个标准 一、领导者首先是觉悟者 所谓的领导能力问题,首先 是觉悟问题.求知与领悟而后行 动,是领导人执业的前提与资格. 否则,你就不配、也没能力当领 导者. ( 一)觉悟意味着先知,先知 才能先觉. ( 二)觉悟意味着学习,先学 才能先知先觉. ( 三)觉悟意味着要敢于超越 经验. ( 四)觉悟还意味着责任.觉 悟是有代价的,这个代价就是责 任.作为一个觉悟者,要敢于承担 责任,勇敢地面对所有不确定性的 与可能的失败.而领导者的表率作 用,就是觉悟的最具体体现. 二、领导者一定是传道者 师者,传道、授业、解惑也. 同样,传道也是领导者必须承载 的一个功能性特征.一个好的传 道者,要在以下三方面下功夫: 其一,是忠诚.忠诚是领导者的人格基础.不折不扣地宣讲 和执行上级命令,个人服从团队, 公司利益至上.这是职业经理人 的必备素养. 当然,我们不主张领导者的 愚忠.愚忠会导致一种盲目的追 随,会造成公司信息的短路和折 扣.而且,这样的 愚忠越 多,企 业的战斗力反而越弱,思想文化 的传输成本就会越高.所以,忠 诚不是道德的判断,而是职业水 准的衡量. 其二,是激情.管理最怵的是冷漠,激情才是管理者的生命 动力.作为领导者,一定要把自 己豁出去,像黑夜中的火把,像 乌云里的闪电,用你的激情去感 染下属,让他们迸发出更大的激 情.用你的魅力去打动员工,让 你的团队闪耀出五彩的光芒,从 而赢得你的客户,赢得市场. 人是渴望被点燃的,人也是 可以被点燃的,只要你不是一根 湿木 头!付出你的真诚与坦荡, 撕掉你的矜持与顾忌,你就能得 到激情的回报.想一想,锤炼一 个富有激情的团队,是一件多么 有意义的事. 其三,是透明. 三、领导者必须是苦行者 领导者为什么很苦,因为你 是谋 事者.创业难,守业更难, 既然是苦差,所谓上行下效,你 的牺牲,你的吃苦精神必然会启 动你的团队,感染你的员工. 管理 是对细微末节的管理. 为什么管理很辛苦?因为要深入 到举手投足、细微末节中去. 有人总觉得领导者要管大事, 要管全局,从组织分工的原则来 讲,这是对的.可在管理的手段 与艺术上,你一定要深入到具体的 细节,抓住细微的小事,这样你才 不会与真实隔绝,才能管好大事、 管好全局.随着IT技 术的 发展, 扁平化组织的结构是趋势,领导 者应该、也能够管好细微末节. 管理是对问题的管理.领导 者就是解决问题的. 而在精神上,领导者更要有 苦行僧的 " 平常心态" . 四、领导者应当是带兵者 所谓 " 领导" ,其最基本的含 义就是 " 组织" ,觉悟者、传道者 与苦行者,最后都必须要落实到 带兵者.为什么领导者要是带兵 者?因为我们不是个体经营,而 是团队作战. 首先,带兵者要学会善待员 工,要把员工当作客户来经营. 其次,带兵者要学会沟通, 要有内部客户的意识. 0 8