管理"时尚"与取"真经"
知识经济和信息时代的到来, 在极大提高生产力的同时, 也给中国的企业家和管理者 带来了诸多困惑.其中之一就是面对铺天盖地而来的管理新理念,新概念,新名词,人们 经常感到困惑和无措.一些人生怕落后于管理前沿,担心自己的企业不能"与时俱进" , 因而盲目追从管理时尚,对目前社会上流行的管理概念照单全收:平衡记分卡 BSC,业 务流程再造 BPR,六西格玛…… 然而在耗费了大量的精力和时间后,企业运行的实际效 果却并不理想,甚至在整个经营管理系统和人员思想中引起了混乱. 对此,我有三点建议,与读者分享. 首先,必须取得"真经" .例如,有些企业在设计绩效考核制度时,特别强调要引入 平衡记分卡,甚至要按照财务,客户,内部运作和学习四个方面为每个岗位,每位员工制 定平衡记分卡.其实,平衡记分卡更侧重于战略梳理和战略管理,更适合作为一个业务单 位的绩效指标框架.这说明,在决定采纳,推行一种新的管理思路和工具之前,企业决策 层必须要先取得真经,对其概念,作用,适用条件以及实施程序等有比较清晰的了解. 其次,判断能否为我所用,即对本企业是否适合.目前流行的管理时尚中绝大多数来 自西方发达国家, 且不说他们中的许多在西方企业管理实践中褒贬参半, 仅考虑到文化背 景,意识形态,工业化程度,人员素质等方面的巨大不同,中国企业在决定采用和如何采 用时就必须审慎抉择. 第三,需要系统配套.企业运营是一个有机整体,任何一项职能,制度都不能完全独 立地发挥作用.例如,企业要引入岗位工资体系,就必须有岗位管理作为基础,并树立劳 动力市场价值比较的观念;要引入流程管理,就必须破除人们(特别是部分管理者)习惯 的"人治"观念,同时要有预案以解决因流程优化而可能产生的冗员问题.因此,一旦决 定采用,就必须对其配套措施,推行节奏等进行整体,系统的考虑和规划,这样才能成功 实施变革.
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如何确定一位新员工能胜任企业的某一具体岗位, 如何能做到选聘工作的有的放矢,心中有数
优秀外交官从何而来
20 世纪 60 年代, 美国政府为了选拔驻外联络官(其主要 职责是通过图书,演讲,对话等外交文化活动,宣扬美国对 外政策,维护美国在当地的良好形象)而煞费苦心.这是因为 要成为驻外联络官须通过多项复杂而严格的测试, 内容包括: 智商,教育水平,相关历史,文化以及政治,经济等方方面 面的专业知识.然而令政府失望的是,即便是通过了如此苛 刻的考试,仍有相当一部分人也不能胜任自己的工作.为了 解决这一甄选难题,政府求助于哈佛大学麦克莱兰教授. 麦克莱兰教授认为问题的关键是:从智商,知识等作为 考查候选人的甄选标准并不能完全,准确地预测今后工作的 成功与否.为了找到正确的甄选标准,麦克莱兰教授选择了 两组驻外联络官(一组是业绩优秀的任职者, 一组是业绩一般 的任职者),并对他们逐个进行了行为事件访谈. 通过对访谈内容的深入分析, 麦克莱兰教授找到了驻外 联络官的三项核心素质:跨文化的人际敏感性,对他人的积 极期望,快速融入当地政治网络.这就是现在"素质模型"的 雏形.运用这三项素质标准选拔出的联络官大部分均表现出 了优良的业绩. 随后,素质模型逐渐在企业中得到应用.麦克莱兰教授 曾协助两家跨国公司建立了高管人员的素质模型, 结果表明: 由于采用了素质模型作为甄选标准,公司高管人员的离职率 从原来的 49%下降到了 6.3%:对比数据还表明:达到素质模 型要求的高管人员,其业绩比没有达到素质模型要求的高管 人员高出近一倍! 那么,到底什么是素质模型 它对企业的人才选聘有何 作用 企业应如何建立素质模型 7 建立过程中需要注意哪些 问题呢 本刊记者专访了资深测评专家, 北京工业发展咨询有 限公司总经理辛浩力先生.
质又被翻译成能力,胜任力,资质等.而素质模型,是指 将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而 形成的模型. 构建良好的素质模型, 明确了在为某个岗位招聘员工 时应考察候选者的哪些素质.传统的招聘,选拔大多重视 知识,技能,而素质模型则强调一个人的成功与否与其成 就动机,合作能力,自信等特点关联性更大.这就是为什 么有些老板文化程度不高,但却凭借着对机会的敏感,决 策的果断,意志的顽强而取得成功,而相当一部分高学历 拥有者却碌碌无为的根本原因.知识,技能在一个人身上 比较容易表现,因而容易测量;而态度,个性,内驱力等 素质尽管很重要,但是难以把握,不易测量,因而常常被 人忽视.这无异于舍本逐末.
如何建立素质模型
目前比较成熟的素质模型构建方法主要有: 行为事件 访谈,专家小组,评价中心以及问卷调查等.而最为常用, 效果最佳的是行为事件访谈法,这也是上文提到的麦克莱 兰教授使用的主要方法.那么,企业如何有效实施这一方 法, 从而建立科学有效的素质模型 辛浩力据此给出了具体 建议: 第一步, 需要在目标岗位的众多任职候选人中选择一 部分表现优秀者和一部分表现一般者.这可以依据以往的 业绩考核成绩,评优记录以及上级领导的推荐意见等. 第二步, 由受过专业训练的访谈者对任职候选人进行 行为事件访谈.在此过程中最好采用"双盲访谈",即被选 取的任职候选人和实施访谈的专家事先并不知道候选人属 于表现优秀组还是表现普通组.这样就有效避免了先入为 主的偏见. 行为事件访谈的灵魂在于请任职者讲述"真实的故

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