能力素质在人力资源管理中的应用

目前大部分企业在开展人力资源管理活动时，都是先通过职位分析（Job Analysis），来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，并形成职位描述（Job Description）和职位规范(Job Specification)，然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。这种人力资源管理系统的一个显著特点就是，职位分析成为人力资源管理的核心工作，职位（Job）成为人力资源管理的基石。诚然，借助科学的方法对职位进行分析，并以书面形式将职位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。但是，以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。

首先，职位分析一般都是通过对任职者进行访谈，或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结，而采用这种“过去”的信息来要求任职者，最后的结果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致，特别是对于一些发展变化比较快的职位来说这种情况就更为明显。

第二、职位描述中非常重要的一部分就是职位的主要职责，且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。而如果要求任职者完全按照职位描述上的主要职责来开展各项工作，即要求“人”适应“职位”，则极有可能会忽视任职者的主观能动性和创造性，影响任职者潜能的发挥。

第三，在职位规范里头重视的是KSAo，也就是Knowledge(知识)，Skills(技能)，Ability(能力)和其他特征。而使用KSAo来评价任职者，极有可能会得到极为片面的结论。象国内很多企业在选拔人才时，都把学历（也就是KSAo中的K）作为最主要的标准，最后却发现很多高学历的人才，甚至包括一些硕士、博士，其工作业绩并不一定理想。

总之，职位虽然在早期的人力资源管理中起到了重要的作用，但是到了知识经济时代的今天，随着企业结构调整速度的加快，组织结构的扁平化和网络化、工作的团队化和知识化，仍然把职位作为人力资源管理的核心就显得有点不合适。正是因为以上原因，国外很多企业开始放弃以职位作为人力资源管理的平台，而开始采用能力素质作为人力资源管理的平台。

一、能力素质和能力素质模型的基本概念
能力素质是指“和特定企业特定工作岗位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”换言之，就是能将特定企业特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征和行为。能力素质的提出者McClelland博士认为，能力素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、驱动力和人格特质是能力素质中比较深层的内容。以职位为平台的人力资源管理系统比较重视知识和技能这些表层的内容，而忽视价值观、自我定位、驱动力和人格特质等真正决定业绩的深层内容。实际上，越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。
（参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文）

能力素质有如下特点：
客观性：能力素质的确定都是以实际业绩为基础，根据大量一手材料，找出那些能区分表现优秀的员工和表现一般的员工的个体特征和行为。这样，就能确保具有这些能力素质的员工都能有优秀的表现。
与特定企业特定工作岗位密切相关：不同的企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。
能力素质模型则是指特定企业特定工作岗位所要求具备的能力素质。

二、能力素质模型的建立方法
建立以能力素质为平台的人力资源管理体系时，最关键的是建立能力素质模型。一般来说，建立能力素质模型包括如下几个环节：
确定业绩标准：在建立能力素质模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的能力素质模型来预测什么样的业绩。
选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
进行调研：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral　Event Interview，BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。行为事件访谈法是一种开放式的深度访谈技术，需要被访谈者列出他们在工作中遇到的关键情境，主要包括2件成功的事情和2件不成功的事情。然后，让他们非常详尽地描述在这些情境中发生了什么事情。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想怎么做，实际上又做了些什么？结果如何？而企业常用的方法将行为事件访谈、专家小组和问卷调查结合起来使用。
数据分析和建模：通过调研获得数据之后，需要对数据进行分析，一般要对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的能力素质，以及每一种能力素质在整个能力素质模型的重要性。
验证模型：采用各种方法验证所得到的能力素质模型是否正确。
模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的能力素质模型，并在实践过程中不断完善。

三、能力素质模型在人力资源管理中的应用
1.　工作设计和组织设计
在基于职位的人力资源管理系统中，职位是工作设计的基本单位；而在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工成为工作设计的基本单位。以前企业可能需要职位说明书，而现在企业可能更需要员工描述（Person Descriptions），详细描述员工所具备的各项能力素质的水平。在这种人力资源管理系统中，员工能真正成为企业关注的重点，企业也可以根据业务发展的需求和员工的能力素质水平灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

2.　员工培训和职业发展
在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。此外，公司也应该根据员工所具备的能力素质水平为员工制定合理的职业发展计划。

3.　人员招聘
在基于职位的人力资源管理系统中，人员招聘时评价的主要是候选人的知识、技能和能力，而在基于能力素质的人力资源管理系统中，所评价的更多的是和价值观、自我定位、驱动力和人格特质相关的行为特征。因此，在评价时采用的方法也会与以前不完全一样，BEI、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地采用。同时，由于公司工作安排的灵活性，企业一方面要考虑所招聘员工的能力素质水平与工作岗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同时还应该考虑能否适应公司的发展变化，是否与公司的总体要求一致，即必须考虑Position-Person-Organization(P-P-O)之间的匹配。

4 . 绩效管理
绩效＝结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。

5.　薪酬管理
在基于职位的人力资源管理系统，主要根据职位的价值（职位评价的结果）来确定其基本工资，与此相对应一般采用等级工资制。在这种薪酬系统中，员工极有可能为了得到更高的薪酬，而盲目追求职位等级的上升和工作职责及权限的扩大。而在基于能力素质的人力资源管理系统，主要是根据员工所表现出来的能力素质水平来确定员工的薪酬水平，这样就能极大地鼓励员工去提高自身的能力素质水平（在中国，这点要慎用）。

总之，建立基于能力素质的人力资源管理系统必将极大地强化人力资源管理在企业发展中的作用，提高人力资源管理的效率和效果。当然，并不是所有的企业都适合建立以能力素质为平台的人力资源管理系统。一般来说，适合建立这种人力资源管理系统的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务性企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业等。而对于某些企业来说，并不一定在整个企业都建立这种人力资源管理系统，但是对于其中的特殊岗位可以引进能力素质来进行管理。而对于那些传统的企业来说，比如初级生产加工业，必须谨慎考虑是否有必要引进这种系统。

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