故事一:食指与拇指!

故事一:食指与拇指! 韩国某大型公司的一个清洁工,本来是一个最被人忽视,最被人看不起的角色,但就是这样一个人,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗.事后,有人为他请功并问他的动机时,答案却出人意料.他说:当公司的总经理从他身旁经过时,总会不时地赞美他"你扫的地真干净".你看,就这么一句简简单单的话,就使这个员工受到了感动和鼓舞.这也正合了中国的一句老话"士为知己者死".美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过:"世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需—认可与赞美."金钱在调动下属积极性方面不是万能的,而赞美却恰好可以弥补它的不足.因为生活中的每一个人,都有较强的自尊心和荣誉感.你对他们真诚的表扬与赞同,就是对他价值的最好承认和重视.而能真诚赞美下属的领导,能使员工们的心灵需求得到满足,并能激发他们潜在的才能.打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许.切记:少用食指,多用拇指. 故事二:盲人与灯! 有一个僧人走在漆黑的路上,因为路太黑,僧人被行人撞了好几下.他继续向前走,看见有人提着灯笼向他走过来,这时候旁边有人说:"这个瞎子真奇怪,明明看不见,却每天晚上打着灯笼!"僧人被那个人的话吸引了,等那个打灯笼的人走过来的时候,他便上前问道:"你真的是盲人吗?"那个人说:"是的,我从生下来就没有见到过一丝光亮,对我来说白天和黑夜是一样的.我甚至不知道灯光是什么样的!"僧人更迷惑了,问道:"既然这样你为什么还要打灯笼呢?是为了迷惑别人,不让别人说你是盲人吗?"盲人说:"不是的,我听别人说,每到晚上,人们都变成了和我一样的盲人,因为夜晚没有灯光,所以我就晚上打着灯笼出来."僧人感叹道:"你的心地多好呀!原来你是为了别人!"盲人回答说:"不是,我为的是自己!"僧人更迷惑了,问道:"为什么呢?"盲人答道:"你刚才过来有没有被人碰撞过?"僧人说"有呀,就在刚才,我被两个人不留心碰到了."盲人说:"我是盲人,什么也看不见,但我从来没有被人碰到过.因为我的灯笼既为别人照了亮,也让别人看到了我,这样他们就不会因为看不见而碰我了."僧人顿悟,感到道:"我辛苦奔波就是为了找佛,其实佛就在我身边啊!"生活禅理:点灯照亮别人更照亮自己. 故事三:零合?还是正合? 农田的旁边有三丛灌木,每丛灌木中都居住着一群蜜蜂.农夫觉得,这些矮矮的灌木没有多大的用处,心想,还不如砍掉了当柴烧.当农夫动手砍第一丛灌木时候,住在里面的蜜蜂苦苦地哀求他:"善良的主人,您就是把灌木砍掉了也没有多少柴火啊!看在我们每天为您的农田传播花粉的情分上,求求您放过我们的家吧."农夫看看这些无用的灌木,摇了摇头:"没有你们,别的蜜蜂也会传播花粉."很快,农夫就毁掉了第一群蜜蜂的小家.没过几天,农夫又来砍第二丛灌木.这时候冲出来一大群蜜蜂,对农夫嗡嗡大叫:"残暴的地主,你要敢毁坏我们的家园,我们绝对不会善罢甘休!"农夫的脸上被蛰了好几下,他一怒之下,一把火把整从灌木烧的干干净净.当农夫把目标定在第三丛灌木的时候,蜂窝里的蜂王飞了出来,对农夫柔声说到:"睿智的投资者啊,请您看看这丛灌木给您带来的好处吧!您看这丛黄杨树的木质细腻,成材以后准能卖个好价钱!您再看看我们的蜂窝,每年我们都能生产出很多蜂蜜,还有最有营养价值的蜂王浆,这可都能给您带来很多经济效益呢!"听了蜂王的介绍,农夫忍不住吞了一口口水.他心甘情愿地放下斧头,与蜂王合作,做起了经营蜂蜜的生意.述评:面对强大的对手,三群蜜蜂做出了三种选择:恳求、对抗、与对手共赢,而只有第三群蜜蜂达到了最终的目的. 启示:商业竞争就是利益之争,如果把商业看作一场"零和博弈",对手得益就意味着自己受损,那么结果往往是两败俱伤.为了生存,企业必须学会与对手共赢,把商业竞争变成是一场双方得益的"正和博弈".与对手共赢,就是以较小的代价换取更大的利益,这种策略类似于棋局中的弃卒保车,它应该成为经营者的必备技巧. 故事四:苏宁电器张近东的创业故事在电器连锁领域,苏宁规模仅次于国美,但与国美相比,苏宁没有那么强烈的个人控制,张近东更愿意与人共享机会. 2006年,苏宁全国连锁店已进入批量生产阶段.苏宁在过去一直保持着快速而稳健的发展. 1990年,张近东辞去固定工作,在南京宁海路一家不起眼的门店里,创办了空调专卖店,开始了个人和苏宁电器的创业历程.苏宁电器在以后的十八年时间里改写了中国家电零售市场的格局,掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪. 18年后的今天,?苏宁电器已经成为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者.苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区,190多个城市拥有超过700家连锁店,员工人数10万多名,2007年销售规模近900亿元,在商务部统计的全国前100家连锁企业中,位居前三甲,也是国家商务部重点培育的"全国15家大型商业企业集团"之一,企业品牌价值高达425亿元,成为中国商业领域第一品牌. 穷则独善其身,富则兼济天下,这是中国古人对财富的理解.苏宁电器从个人创业发展到国内民营企业三甲之一,从个人企业到公众公司已经走过了18年的路.这18年既是苏宁不断发展的过程,也是张近东不断与团队和社会分享苏宁财富的过程.2004年苏宁电器在中小板上市,并且随着全流通改革和定向增发,张近东的股权已经稀释到公司的1/3左右.在2006年中国资本市场的财富统计中,前50位个人财富榜单中,苏宁电器占据5席,除张近东本人外,还有4名中高层管理人员入选.尽管如此,张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划,进一步稀释手中的股权,实施员工股权激励.根据相关规定,股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%,业内人士分析,此计划如果得以实施,在未来5年内,苏宁将打造出1000个千万富翁. 鲶鱼跃世: 10万元撬动空调大市场 1990年问世的苏宁电器就好比一条鲶鱼,让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被"搅"得一浪高过一浪. 冷门入市获开门红其实,此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已,"做什么呢?"这个问题足足困扰了他好些日子.当时最赚钱的就是家电,改革开放让致富后的南京人也学会了生活,彩电、冰箱、洗衣机,流水似地向普通家庭涌去.不过,张近东却没凑这个热闹,而是单单选择了当时的冷门:空调.1990年12月26日,冷冷的冬日里,冷冷的空调行业,南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司开业了.这时候除了暗藏野心的张近东,还没有人能想象,这家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁电器集团. 不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招——在业界首次建立起营销商"配送、安装、维修"一体化服务体系,并组建了300人的专业安装队伍,及时上门为顾客免费安装空调,这为苏宁掘得第一桶金起到了关键作用.1992年,"火炉"南京的空调市场开始启动,由于苏宁已经形成了产品和服务强势,当年就成为春兰空调全国销售第一大户.这一年"苏宁"的名字在南京空调市场一炮打响.3年内,苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模. 回首这段往事,张近东感慨地对记者说:"只要你充实准备,机遇从来不会负你." 小舢板单挑八航母当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路,苏宁也就成了国有商业企业眼中共同的"异类","小舢板"与南京国有商业企业"八大航母"的对峙就此形成. 1993年春夏之交,南京的"空调大战"全面爆发,苏宁不但在服务上胜出一筹,而且在价格上也具备明显的优势,以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏宁,宣称八家将统一采购,如果谁供货给苏宁,他们将全部不销售该产品.这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下,计划经济与市场经济的一场正面碰撞. 就在这段日子里,张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事:"在苏宁举办的三洋空调代理会上,我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭,但是我的话还没有说完,他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去."这件事,无疑是"八大航母"对苏宁这个"小舢板"的公然示威.不过,倔强中透出的那股子韧劲,更加坚定了张近东要做大做强的决心.凭借"规模经营、厂商合作、专业服务"这三张王牌,苏宁不但没有在交火中败下阵来,反而节节取胜,当年实现销售3亿元,比上年增长182%,摘取全国最大空调经销商桂冠,保持至今达11年之久.现在,这段广受关注的"苏宁现象"已被录入高校营销教材. 连锁战车: 掌握渠道就是掌握财富张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例,苏宁正是凭借"经销商渗入生产领域"的奇招,打造了与厂家共融共生的经典营销模式,优化了自己的渠道运作,再一次走在了前面. 渗入生产共融共生 1991年,惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招:"逆向运作",率先向生产商渗透商业资本,首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产,确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式.这种"商家淡季支持厂家,厂家旺季回报商家"的模式,用张近东的话来概括就是:"掌握渠道就是掌握了财富."他十分自豪地说:"苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的." 攻城略地驰骋全国在厂商渠道织就之后,张近东又开始编织更加野心勃勃的"销售渠道".在苏宁10周岁前夕,南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业,苏宁从此由单一的空调业务转向综合电器,苏宁的羽翼更丰,腾飞空间瞬间变大.张近东此时宣布:"苏宁要用3到5年的时间建立1500家店,实现年销售额达到300-500亿元的跨世纪连锁计划."他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了.接下来,张近东为业界上演了一出"裂变戏法":2001年平均40天开一个店;2002年平均20天开一个店;2003年平均每周开一个店;2004年平均5天开一个店,连锁企业遍及全国30个省市地区.这还不算完,张近东说:"规模压倒一切,速度决定命运.苏宁上市募集的近4亿资金,将全部投到连锁发展中来." 家电大鳄: 要做中国家电业的沃尔玛领先融入信息家电 41岁的张近东,14岁的苏宁,两者谁都没有歇脚之意. 2003年,就在业内都在喊"家电难做"的时候,张近东又使出了他别出心裁的第三招:全国首创"3C模式".张近东说,所谓"3C",即电脑(computer)、通讯(communi-cation)、家电(consumerelectric),代表真正意义上的综合家电经营.3月15日,苏宁3C航母店正式在南京亮相,"3C"的首创人张近东说:"3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代,即信息家电时代."随后,苏宁南下广州,不到一年时间,已在粤连开三家3C概念店,在深圳开设两家店,每个店的规模均在5000平方米以上;去年3月和7月,新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业,表明"3C模式"在苏宁结出硕果. 成功上市再构蓝图 2004年7月21日,这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心的日子——经过整整5年的酝酿,苏宁成功上市. 在张近东眼中,上市是对苏宁实力最好的证明:"作为一个民营企业,上市前我们足足经过了5年的严格审核,其中的艰辛至今回想起来,眼泪都忍不住要掉下来."苏宁的财务报表显示,2001年苏宁电器净利润2525万元,2002年为5856万元,2003年则增长为9890万元,稳步上升.上市后,苏宁成功融得了接近4亿的发展资金,张近东说:"苏宁获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台,苏宁社会化,是苏宁实现第三次飞跃的必经之路." 这时的张近东,已经有了一个明确的雄心壮志:要做中国家电的沃尔玛!他说:"家电连锁的蛋糕太大了,我们目前分到的仅有一点点.未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕,这是苏宁现在最大的愿望. 故事五:大学生"创业明星"高彦钊小店燃点"创业激情" "就是金融危机人也总得吃饭吧?而且把香喷喷的饭菜端给顾客也是一种享受."2月18日14时,在忙活了五六个小时后,石家庄市佳佳馅食粥馆的"小老板"高彦钊终于能闲下来休息一会儿了. 在餐馆二楼的餐桌前,他向笔者兴致勃勃地讲述了自主创业的酸甜苦辣.而我们也从他的创业经历中感受到,创业不一定要求奇求新,从自己感兴趣、熟悉的普通行业入手,也能获得成功. 为创业又"回炉"学习 "创业的准备工作,如果从毕业后才着手考虑,难免会有点仓促."这是28岁的高彦钊自主创业的一大心得. 受经营五金生意的父母影响,从小高彦钊就以拥有一家自己的小店为理想.2001年中专毕业后,他看到省会不少肉夹馍店生意兴隆,就有了经营一家餐馆的想法. 从那时开始,为了实现这一梦想,他就开始了各种努力. 他曾特意到饭店打零工,希望能了解到经营餐饮业的一些"门道".他越学越感觉所学的知识"很不够用",2004年,已经离开校园三年的他,又毅然选择到北京联合大学饭店管理专业进行深造. 谈到那两年的大学经历,高彦钊说,自己最大的收获就是学会了读书,知道要用更多的知识与信息来"强大"自己.而学校老师屡次提及"餐饮业起点低、投资小、见效快"的话语,更点燃了他的创业激情,坚定了他开一家餐馆的决心."我是个没事也爱琢磨的人."高彦钊笑着说,在开办餐馆这件事上,他把自己这一"特长"发挥得淋漓尽致.平时去餐馆吃饭,看到店内生意挺火的,就会边吃饭边琢磨,"为什么这家餐馆这么火呢"、"它的特色是什么"、"他们是怎么经营的"……碰到一家生意萧条的店,他同样也会反复问自己这些问题,直到找出症结所在. 到"最火饭店"打工学艺大学毕业后,高彦钊也没有贸然投资开办餐馆.在随后的七八个月里,他一直在北京打工,先后在十余家餐馆干过.不管饭店大小,也不管挣钱多少,他选择打工的饭店往往是那些生意比较"火"的地方,而他只做传菜员工作,因为这样才能既接触到后厨,又能了解餐厅里的状况,熟悉店内整个经营流程. 2008年,感觉时机成熟的高彦钊决定回石创业. 一天,正在做创业准备的高彦钊从报纸上意外获知石家庄市劳动局免费开展创业培训的消息,可把他乐坏了,又赶紧抓住了这个难得的机会. "你没有资金,又没有经验,拿什么创业?再说,创业风险很大,不是一干就能成功的."正当高彦钊踌躇满志时,家人的反对给他浇了一瓢冷水. 开餐馆需要资金,没有多少存款的他只能向亲戚朋友借钱.他一趟趟找亲戚朋友,对餐馆开办经营的可行性、投资回报率等进行详细分析,最多的一家他跑了六七趟.最终,家人朋友们被他的坚持和决心打动了. 接下来的工作就是选好店址."先从自己熟悉的环境里寻找商机."这是高彦钊选店址的一个基本原则.去年8月初,在一番环境考察、商圈评估后,骑自行车沿街转了整整一个月的他最终确定了现在店铺的位置,并把馅食粥作为主营品种. 从手忙脚乱到"标准化" 2008年8月28日,佳佳馅食粥馆终于开业了.不过,由于缺乏经验,开业第一天出现了一些"状况"."创业中的实际困难真的比想像中要多."小高说,那天,包好的饺子竟没有分好类,下锅后都不知道是什么馅,对此不满的顾客纷纷要求退钱.他正在餐馆前厅处理这件事,没想到后厅的电线又起火了…… 下午,小高赶紧去文印店制作了专门的分类标签,贴到装饺子的盘上.而那场意外的着火事件,也让他切实地感受到了安全至上的道理.他请来专业电工对店里线路进行了全面检修,并对用电、用气、食品安全等建立规章制度,责任到人. 一个月下来,结账时小高发现竟然小有盈余.虽然只有1000多元钱,但是让他看到了更多希望. 目前小高的餐馆已经经营了大半年了,从刚开始饭菜忽咸忽淡到初步标准化,从单一的饺子到粥、凉菜一应俱全,经营利润也逐月增加. 小高说:"现在还只是创业的开始,餐馆发展过程中肯定还会遇到许多现实困难,遇到一个解决一个.等条件成熟了,我还要开分店,并发展外卖业务." 作为一位正在自主创业的大学生,小高还希望政府通过税收优惠、周转资金支持等让想要创业或正在创业的大学生感受到实惠,增强他们自主创业的积极性. (安佳高慧叶娟娟) 故事六:曹丽平:草根创业者心中的创富经典从昔日摆地摊的大学生,到今天把生意做到国外的创业者,身为草根创业者的曹丽平经历了一个破茧成蝶的过程.而在这个艰难的嬗变过程中,她以及她的成功也被众多的创业者信奉为一个创富经典.她在不经意间的举动也在坊间引发了一场令人眼热的"蝴蝶效应",不过稍有不同这次引发效应的不是来自大洋彼岸的蝴蝶,而是来自中国的曹丽平,一个在西安创业的女大学生. 初涉商海尝败绩 2004年7月,曹丽平从西安培华学院计算机科学与技术专业毕业.因家庭贫困,大学4年的学费大部分由伯父支付.毕业时,曹丽平手中只有伯父给的500元钱.曹丽平每天拿着简历挤公交车,奔波在各个招聘会上.但毕业3个多月后,工作仍旧没有头绪.钱就要花完了,曹丽平实在不甘心就这样回家. 无数次投简历,一次次希望,又在瞬间变为失望,每次从人才中心走出来的时候,她就充满了迷茫,不知该怎么办.有时看着辉煌的灯火,她心里犹如打翻了五味瓶:"这么大一个城市,究竟哪里才有我的立足之地?" 可无论她怎样努力,就是找不到合适的工作,眼看口袋的钱一天比一天少,这可怎么办?曹丽平从小就跟外婆学习手工编织,上学时编织的手提袋、小动物特别受同学欢迎.于是,她想自己为什么不编织些东西出去卖呢? 无奈中,她只好发挥自己的特长——钩针编织,她准备从练摊做起,摆地摊卖她亲手编织的工艺品(小娃娃、小装饰品、鞋等).当天她就把东西准备好了,可天快黑的时候,她又犹豫不决了,最后她终于下定决心,在沙井村一带摆开了地摊,毕竟生存大于一切!就这样,一回生,二回熟,生意竟然好了起来. 摆了一年多的地摊后,曹丽平认识到"自己一人的能力有限",于是开始在网上查找各种政策信息,希望能获得政府的帮助.看到大学生自主创业可以获得小额贷款的消息后,曹丽平喜出望外,怎么不办理小额贷款呢? 当时她想成立编织屋的念头特别强烈,在伯父的支持下,她坚定了创业的信念.她当时抱着试试看的想法给省长袁纯清写了封信,咨询小额贷款的问题.一个星期后她意外接到省长办公室人员打来的电话,之后又隔了一星期,市就业服务中心的人员打电话过来让她办手续,2万元贷款手续很顺利地就办完了. 织就一双飘洋过海的翅膀 2006年底曹丽平注册了自己的公司——双飞鸟编织屋. 曹丽平说,2006年底公司成立后,她既高兴又焦虑,两三个月内竟然没有招聘到一个人.人招不到、订单也没有,每到夜晚躺在床上,曹丽平眼泪就止不住地向外涌.3个多月后,一位爱好编织的退休教师成了曹丽平的第一个员工. 人员有了,东西卖到哪里去?正当曹丽平一筹莫展时,一位从香港来西安旅游的商人找到了曹丽平,希望能和她合作. 他们在网上看到曹丽平的简介,先趁来西安旅游的机会看了一下编织屋.随后就带来一张很不清晰的图片询问是否能做,并要求必须赶第二天早上8点做出样品.为了这个订单曹丽平熬了整整一夜,第二天不到8点她告诉香港客商样品已经做好.香港客商过来一看几乎不相信自己的眼睛,随后就要求与曹丽平签合同下订单. 创业明星搞起"大学生创业联盟" 大学毕业后找不到与专业对口的工作摆起地摊,好不容易迈上自主创业之路却只运作了半年左右就订单锐减.2008年5月份,曹丽平红红火火的编织屋不知怎么回事,开始"飞不动了".来自美国、欧洲的编织订单锐减,原有订单也"源源不断"地退货.粗略一算,竟有100万元,有些客户哪怕赔违约金也要退货.在分析质量、技术及同行竞争等多个因素后,小曹百思不得其解,亲自到本地外贸公司和企业寻找答案,希望得到帮助.可小小编织屋根本无人搭理,店里的十几名员工也打了退堂鼓. 不能眼睁睁看着苦心经营的编织屋败退.当月月底,小曹和男友刘祺及创业遭遇困难的大学生创业者共6个人踏上南下寻访之路.第一站就是外贸企业众多的广东省,辗转广州、珠海、东莞、杭州等地,随着调查的深入,答案越来越清晰.曹丽平在杭州发现紧邻的两家玩具厂,一家倒闭,一家却生意兴隆.想去那家红火的厂子讨教,可人家不理会.在厂门口坚守到第三天,他们才被厂家曾姓老板请进办公室,从下午两点一直谈到晚上九点.曾老板分析了国际市场原因,又道出了经营秘诀,即:打创新牌、不能搞家族模式等.50多天时间进了50多家企业"取经",7月下旬,带着厚厚的调查笔记,小曹一行返回了西安. 南下归来,曹丽平找到了订单锐减的答案:首先是发端于美国,又渐渐席卷全球的金融危机;其次是产品落后,缺乏创新.于是当本地企业还未意识到金融危机向内陆蔓延时,小曹拿出了自己的应对方案,毅然筹措30万元于去年9月份大胆地在北京王府井开起了专卖店.或许是占尽了天时、地利、人和,除了支付6名员工工资和租金外,经营有所盈余."陕西是中华民族的根,我们卖的不仅仅是编织产品,更是底蕴深厚的三秦文化."提起专卖店,曹丽平一脸自豪. 为了把陕西深厚的文化介绍给顾客,每一种产品,他们都会说一个美丽的典故.手捧着自己钩织的红色神马,曹丽平向一位美国客人介绍说,这是唐朝薛平贵凯旋归来骑的红色宝马,于是薛平贵和王宝钏的爱情故事深深吸引了顾客."故事太美了,OK,我要把这匹马送给我太太!"美国游客高兴地说.武则天、李世民、汉武大帝等一个个发生在陕西的历史人物和历史故事被他们娓娓道来,使外国客人深深地陶醉其中. 通过和客人的交流,曹丽平了解了他们对产品的喜好,并且发现老外对陕西凤翔泥塑、渭南皮影、安塞腰鼓都充满了浓厚兴趣. 记者采访了解到,曹丽平一行南下回来后,更多的大学生创业者都来咨询、请教创业的问题,渐渐地聚集在曹丽平周围已创业和想创业的大学生有36人.大家在一起交流,并给自己起了个"大学生创业联盟"的名字,该联盟的宗旨是"自力更生,艰苦奋斗,不抛弃,不放弃".每个月,联盟成员都组织统一学习政府相关政策,交流创业心得,共同解决成员企业中的经营困难. 采访中记者了解到,目前曹丽平正在申请注册公司,除了编织产品,她还准备吸纳陕西省的民间艺人,将更多的民间工艺、民俗表演,推广到北京,推向世界. (任荣张维) 故事七:红豆为什么这样红红豆为什么这样红(1) 红豆为什么这样红——周氏父子红豆缘回顾我国的民营企业发展道路,红豆集团堪称这条道路上一个鲜明的标志. 它是20世纪80年代第一个在中央电视台做广告的服装企业,它的产品遍及大江南北,几乎所有国内知名服装品牌的起步都比它晚,它曾经是"苏南模式"的典型代表.这个创办于20世纪50年代的小作坊,经过多年的发展,如今已经变成了一个拥有9家子公司、1家上市公司的大型集团企业. 如果说,红豆的崛起离不开周耀庭,那么没有周海江,也就没有红豆今天的愈发红艳.作为企业的领导者,父子俩在不同时期都为企业作出了巨大的贡献.他们既有现代商人的敏锐与睿智,同时也继承了以荣德生为代表的传统锡商的风格与气质. 红豆集团的发展,见证了建国后不同历史时期中国经济的发展历程.红豆集团董事局主席周耀庭,被称为中国乡镇企业界的常青树、中国企业思想家,由此可见红豆集团在中国经济界的影响力和地位.红豆"少帅"周海江清新正派的企业家形象,更是随着《福布斯》杂志封面人物的传播,传遍世界,成为中国现代企业家群体中的一个标志性人物. 通过红豆集团的发展历程,我们可以看到近代苏商的优良品格在周氏父子身上的延续和复兴. 2008年1月22日,*总理为征求企业界人士对《政府工作报告(征求意见稿)》的意见在北京召开座谈会,红豆集团总裁周海江应邀出席了会议. 2007年春天,红豆集团五十周年大庆的时候,*总理亲笔批示:"希望红豆集团越办越好". 是什么让这位日理万机的国务院总理在百忙之中关注一个民营企业的发展并谆谆寄语?又是什么让周海江能够走进中南海与总理同坐一堂,共商国是? 一颗红豆,三代情缘面对今天的荣耀,忆起当年的历程,周海江不禁感慨万千:50年前,红豆集团还是一个乡间小作坊,之所以能够取得今天的辉煌,其中凝结了周家三代人的汗水和心血. 20世纪50年代,为了响应党的号召,爷爷周林生与人合伙创办了手工合作社,但因为历史原因,一直惨淡经营. 第一章红豆为什么这样红20世纪80年代,父亲周耀庭临危受命,使这家濒临倒闭的合作社工厂一跃成为国内的知名企业. 21世纪,儿子周海江通过"海选",高票当选红豆总裁,凭着自己多年的创业经验及先进理念,他带领企业在新的环境下大步前行. 一颗红豆,经过三代人的精心培育,不但枝繁叶茂,而且还结出了红艳动人的果实,谱写出一曲盛世华章. 让我们将时间回转到1983年6月16日. 无锡县荡上村党支部书记周耀庭接到了港下人民公社的调令——社里派他去港下针织厂工作.上任伊始,他就看到了惨淡的场景:厂房是几间破旧的祠堂,最主要的设备是8台随时会坏掉的棉纺车,十几个工人晃晃悠悠在厂里耗时间,仓库堆满了卖不出去的棉毛衫和棉毛裤. 周耀庭的心顿时凉了一半. 厂里的会计告诉他:"工人们已经很久没发工资了,只有过年过节时才能给大家发几块买菜钱,而且,工厂现在还欠着银行的贷款和合作厂的加工费." 周耀庭想:这么一堆烂摊子还有希望吗?第一步该往哪里走? 其实,他比任何人都熟悉这家工厂,对它的感情比任何人都深.这是他父亲一手创办的工厂,父亲还在这里入了党,这里汇聚着父亲一生的心血. 红豆为什么这样红(2) 1957年,为了响应党中央鼓励"小手工业者联合起来"的政策,周林生和蒋元生将各自的小作坊合到一起,创办了合作社.14岁的周耀庭随父母一起住在工厂里.为了发展,这个小厂生产过手套,也织过土布,但一直摆脱不了亏损的命运. 厂里实在不景气,父母只得重新回到荡上村.1964年,辛苦了一辈子的周林生由于吸入过多棉花粉尘,在肺病的折磨下离开了人世. 周耀庭一直记得父亲生前对这家工厂的期望,每谈及工厂,父亲都眉飞色舞,神采飞扬.家里太穷,父亲只得拼命干活,他那种渴望改变生活的信念像烙印一样深深地刻在了周耀庭的心中.面对贫穷,周耀庭毫不气馁,想尽一切办法改变命运.他抓住时机,搞起了土鼋养殖,解决了家里长久以来的经济困难,早在1979年就盖起村里的第一座二层小楼,他成了村里的大能人. 如今,周耀庭又回到了这家工厂.上天给他一个机会,让他完成父亲未竟的事业. 看到父亲生前投入无数心血的工厂如此破败,周耀庭非常难过.生性要强的他觉得眼前的困难正是对自己的一个考验,现在国家有政策,为什么不闯一闯? 他留在了港下针织厂. 周耀庭作为村里的能人,从小的生活环境使他耳濡目染地从父亲那里学了些做生意的基本常识.他非常聪明,有着生意人的敏锐头脑,这也是他能够先富起来的原因.而少年时期的贫困生活也磨炼了他的意志,使他养成了朴素、能吃苦、不服输的品质.为摸透工厂的实际情况,尽快提出改革措施,他天天往车间里跑. 几个月之后,周耀庭公布了一系列新规定:第一,工厂不再实行月工资制度,改为计件工资,多劳多得,并且当月工资当月发,不拖不欠.这一下,不但厂里的人心稳定了,工人的生产积极性也得到了极大的提高.第二,处理仓库的存货.第三,购买棉纱,染色,让工厂运转起来.为了促进销售,周耀庭亲自带领大家到附近的张家港、常熟等地摆地摊.那时候正值夏末,南方的夏天不但炎热而且漫长,年已不惑的周耀庭挑着成捆的产品走街串巷,太阳热辣辣地照在头顶,汗水不停地流下来.为了省钱,他们从来不在外面吃东西,自己带着干粮,渴了,就沿路跟人家要点水喝.一天下来,总共也卖不了多少货,卖不掉的只好挑回来,第二天再去别的地方卖. 工厂扩大生产需要资金,周耀庭就跑到银行去贷款.可是针织厂的信誉太差,银行说什么也不肯贷,周耀庭只好将自己家那栋小楼作抵押,从银行借回了6500元钱.然而,这点钱仅够买1吨棉纱,却再没钱去染色了.当时,针织厂到处欠债,这批棉纱根本不敢拿出去染,大家心里都清楚,拿出去就运不回来了.最后好不容易找到了一个未欠债的染厂,结果,就在工人把染好的棉纱装船往回运的时候,染厂追过来要染色费.周耀庭实在付不出这笔钱,只好眼看着这批棉纱被搬走. 看着它们在自己的视线里一点点远去,周耀庭感到了深深的绝望. 没办法,大家只好再去清理存货,换资金.那段时间里,工人们不知跑了多少路,流了多少汗,肩膀都被磨破了.由此,周耀庭也深刻认识到了信誉的重要性.他暗下决心:无论如何,一定要把工厂的信誉搞上去.也正因为如此,此后20多年的时间里,红豆集团从没有出过信誉问题.最后,工厂终于织好了布,生产出了合格的产品.这些产品一上市,立刻就成了紧俏商品. 红豆为什么这样红(3) 1983年年底,港下针织厂不仅将积压已久的库存清理干净,全厂还实现了63万元的销售额. 周耀庭创造了当年上任,当年就扭亏为盈的奇迹. "红是吉祥,豆是种子" 这一下,工人们的干劲足了,周耀庭自己也有了把工厂搞好的信心.可是下一步该怎么做呢? 周耀庭想了很多,他觉得产品要想有销路,首先应该有一个响亮的名字.港下针织厂之前生产的产品叫"山花",这个名字怎么听怎么土,一定要换一个好名字,要有一定的文化内涵,还要朗朗上口,便于产品的推广和销售.为此,他特意召开职工大会,让大家一起来想办法. 20世纪80年代,全国最受欢迎的是上海货,内衣方面也是上海的双兔和飞马两个牌子卖得最好.于是就有人建议:不如效仿上海产品,起一个动物名.也有人说动物名不好,不如起植物名.这时候,厂里的一个销售人员说:"当年隋炀帝不是曾经到扬州赏过琼花吗?琼花多么美啊,不如叫琼花牌."话音刚落,马上就有人站出来反对:"琼花一现,很快就消失了,这个名字用在产品上太不好."也有人说:"现在外国货吃香,大家都流行起洋名字,要不咱们也取一个类似的?" 大家七嘴八舌地讨论了半天,却没有讨论出一个合意的名字. 之后的好长一段时间,周耀庭都在思考这个问题.有一天,他忽然想起了广受欢迎的长城牌电扇,觉得这个名字起得真好,长城代表着中华民族的古老文明,在国内更是家喻户晓.这个企业用长城来做名字,不但能让人一下记住,而且无形之中还替自己的产品扬了名.周耀庭心想:我们的产品也一定要起一个能和古老的民族文化联系在一起的名字,让人一听就能记住并且喜欢.太湖、泰伯庙、东林书院……所有和无锡有关的名称都被他想了一遍,但都不尽如人意.电光火石间,他想起了工厂边的红豆树."红豆生南国,春来发几枝.愿君多采撷,此物最相思."唐代大诗人王维的那首《相思》一下子浮现在周耀庭的脑海.他高兴得跳了起来:红豆这个名字多好啊,不但代表着相思,而且在无锡当地还有一个美丽的传说.相传南朝时期的昭明太子萧统在顾山香山寺编修《文选》时,曾与当地一位尼姑相爱.但是由于种种原因,两人根本不可能走到一起,尼姑郁郁而终.她死后,萧统悲痛欲绝,连夜赶到尼庵哭祭,并且亲手种下了两颗红豆.这两颗红豆发芽后合二为一,在太湖边长成了一棵茂密的红豆树. 这个故事在无锡流传了一代又一代,当地人都相信红豆不但能寄托相思,它的叶子还可以辟邪.中国人历来喜欢红色,"红"象征着吉祥、兴旺;而"豆"又是种子,是希望的化身. 周耀庭越想越觉得这个名字合适,干脆连觉都不睡了,马上召集开会.大家一听,立刻被这个名字折服了.为了怕别的厂家抢注,周耀庭马上就决定把红豆作为注册商标.1984年,在国内大多数企业还没有品牌意识的时候,他们就已经注册了自己的商标——红豆. 名字是产品推广的第一步,但是光有名字还不够,没有过硬的产品质量,依然不足以赢得市场.单凭工厂那几台早就该淘汰的设备和十几个半生半熟的技术工人,想要在市场上取胜,显然是不可能的事.要发展就必须更新设备,引进技术,而这两样,哪一样都离不开钱.书包网txt小说上传分享红豆为什么这样红(4) 为了筹集资金,1984年,周耀庭制定了一条在当时颇为超前的策略:工人带资进厂,每人3000元,企业每年付给利息,3年后全部返还.这样一来,不但企业的资金问题解决了,工人的积极性也被调动起来了. 不懂技术,产品质量提高不快,周耀庭就到上海去请国有工厂退休的老职工.他听说上海中华第一棉纺厂的厂长宋和根技术特别好,眼下刚退休回家,于是就立刻跑到上海,跟老人介绍了自己的情况,也说明了厂里的困难.老人被他的真诚和热忱打动,很快就答应到厂里作技术指导.不仅如此,老人还先后带了12位老师傅到港下针织厂.当时厂里给他们每个月的工资是1000元,这在20世纪80年代可是不小的数目,厂长周耀庭一个月的工资也不过如此.很多工人想不通,为此,周耀庭不辞劳苦一个一个做工作.1987年,厂里的营业额一下子就升到了1000万元,那些曾经有意见的工人全都心悦诚服. 1987年5月底,周耀庭到乡里参加工业会议,他在台上发言:"去年销售500万元,今年1000万元,明年翻一番,到2000年争取1亿元."台下顿时一片笑声,大家都觉得他在吹牛. 会议结束以后,乡里分管工业的领导找到他:"咱们乡镇企业都是小打小闹,规模小的时候,翻番还可以,大了就不行了,超过1亿元更是不可能的." 周耀庭非常诧异:"为什么不可能?" 领导说:"分配大学生时乡镇企业没有指标,你没有人才,企业怎么发展?" 回家之后,周耀庭仔细想了想那位领导的话,发现事实还真是如此.怎么办? 思前想后,他想到了自己的儿子——周海江. 人才难得,父亲让儿子扔掉"金饭碗" 周耀庭一共有3个孩子:大儿子周海江、二儿子周鸣江、小女儿周海燕.大儿子的成绩一直都非常好,而且还是班长.当年因为家里困难,无法同时供养三个孩子读书,弟弟周鸣江放弃了读书的机会,转而让成绩好的哥哥继续读书深造.1987年,周海江从深圳大学经济管理系毕业,在南京河海大学任职. 有了想法之后,周耀庭把儿子叫到了自己身边:"海江啊,北京、上海的大学生是不会到农村和我们一起干的,要不你回来吧?" 在深圳读书的经历,让周海江富有创业激情.在父亲的劝说下,周海江决定辞职,随父亲一起创业,闯一闯. 周海江要从大学辞职,回家当工人! 这个消息一传出来,整个镇子都轰动了. "刚刚捧上的'金饭碗',为什么还要回农村?""好好的大学教师不当,到乡镇企业打工,这不是脑子有问题吗!"人们纷纷质疑,家里的亲戚朋友纷纷劝说周耀庭:你做父亲的怎么能对孩子的前程这样不负责任? 不光亲戚朋友不理解,连自己的妻子也不同意.为了孩子的事情,妻子不知跟周耀庭吵了多少回.有一次,妻子让他表态,但周耀庭却只是沉默,眼见说服不了他,妻子只好忍着泪同意. 1988年1月,顶着巨大压力,周海江毅然从学校辞职,成了港下针织厂的一名普通工人.这件事使他成了媒体关注的焦点,江苏省报《新华日报》将此作为重大新闻进行报道,称他为"改革开放后辞掉公职进入乡镇企业第一人".这个影响一直延续了下来,周海江结婚时,《人民日报》还因为周海江所具有的时代特点,发表了《红房子的婚礼》通讯,一个年轻人的婚礼,能够受到中央党报的关注,由此可见周海江的红色品质和时代风采.书包网txt小说上传分享红豆为什么这样红(5) 进入工厂的周海江从一名普通工人做起,然后到厂部当秘书,后来又被调到成衣二车间去当车间主任.负责实际管理之后,他发现了很多日常管理上的漏洞,并且开始重新制定车间制度. 在他的建议下,周耀庭开始把市场运行机制引入企业内部,在工厂推广"内部银行"结算的方式,实行了厂方与车间、车间与车间、车间与仓库的买卖关系.各厂和车间独立核算、自负盈亏.生产经营上也由从前的"亲兄弟、流水账"变成了"亲兄弟、明算账",如果产品质量不好,兄弟厂可以不要对方的产品,直接从外面进货.这个办法的出台,不仅进一步消除了个人吃企业"大锅饭"的可能,也消除了车间吃企业"大锅饭"的可能.全厂上下大力推行"干部联绩、技术人员联效、供销人员联利、工人联产"的四联政策,每一个人的劳动都与效益挂钩.周耀庭说:"我们不能保护落后,市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决."同时,他还把之前职工带资进厂时的资金转成了保息股金,也就是福利股,到年底,职工可以按照固定比例分红.这种做法虽然不算是真正意义上的股权,但这种"资本回报"在当时可算是一个巨大的进步.通过整改,各个车间都从产量、质量和效益方面展开了竞争,整个企业呈现出一派生机勃勃的景象.周耀庭的"四制联动"轰动了四乡八里. 周海江的加入不仅为工厂的管理制度带来了新的风貌,更从观念上带来了新的转变.1989年,他向厂部提出了创名牌的建议.为了扩大产品的知名度,他提出要投资160万元在中央电视台做广告.这笔钱不是小数目,在当时足够买设备、建厂房或做很多实事.很多员工不理解:产品卖得好好的,为什么要做广告?但周耀庭却对儿子的想法给予了坚定的支持. 事实证明,这笔投资并没有白花."红豆生南国,春来发几枝."王维的诗句成了他们的免费宣传语.在当时,大多数企业连注册商标的意识都没有,作为服装行业最早的广告,红豆的广告一经播放,立刻在全国观众中引起轰动."红豆"成了家喻户晓的名牌,并且还成了首批"中国驰名商标". 1990年,国家宏观经济处于早期复苏阶段,周耀庭又凭借自己的超前意识,投资680多万元从日本、意大利引进电脑绣花机、奥本染色机、四针压带机等国际一流设备,不但使工厂的劳动生产率提高了3倍,整个工厂的消耗率也降低了5%. 凭借着先进的管理方式和强大的技术装备,1991年,港下针织厂率先跨入了亿元乡镇企业的行列,成了无锡县的"金牌企业".这比周耀庭预期的2000年,整整提前了9年,而他也因此获得了农业部评定的"全国优秀乡镇企业家"称号.周耀庭成为乡镇企业界的明星人物. 东方春来,红豆满枝 1992年春天,*同志在"南巡"时的讲话传遍了神州各地,敏锐的周耀庭觉察到企业正面临着百年难遇的发展机会,开始默默酝酿自己的计划. 同年10月,党的十四大第一次明确提出了建立社会主义市场经济体制的目标,要把社会主义基本制度和市场经济结合起来,建立社会主义市场经济体制.得知这个消息之后,周耀庭开始考虑如何建立市场经济,怎样才能让企业的员工都积极参与经济发展等问题. 红豆为什么这样红(6) 周耀庭对政策的学习力和把握力很强.他总是能够先知先觉.他想到了股份合作制.为此,他主动去找镇里和县里的领导谈,可是谈了好长时间之后才发现,领导们的认识很不一致,有的人对他表示支持,但有人却说他这是搞资本主义. 但不管别人怎么看,周耀庭还是铁了心要搞股份制.他说:"我搞股份制源于我多年来对实际的认识和思考."通过长期办厂,他发现很多镇办工厂由于产权不清晰,还明显残留着"平均主义"的弊端.镇上的集体企业属全镇所有,但实际上谁也不关心这个"人人所有"的厂子,它赢利与否跟大家没有直接关系.反观自己的工厂,因为自己在一开始就规定要带资入厂,工人都怕厂子经营不好,自己辛辛苦苦赚来的血汗钱会打水漂,所以大家都对企业的发展充满关心和热情.这两者之间的差距使周耀庭感受到了股份制的优越性,为了工厂的将来,他下决心要把股份制进行下去. 为了打消别人的顾虑,周耀庭找到了镇上的领导:"我们工厂搞股份制,但是我的工资由镇上定,不由董事会定,这样行不行?" 最终,镇领导同意了周耀庭的想法,但是镇里要求占50%的股.几经协商,最后降到30%,厂里的干部和员工占了70%. 当时,大部分员工并不清楚股份制到底是怎么回事,为了让大家打消疑虑和不安,周耀庭将大家组织起来进行讨论:参与股份,你就是股东.普通员工可以随意入股,几百、几千都没有问题;但是干部一定要多,所有厂长经理的股本金不得少于20万元,公司的董事都是拥有股份较多的人.改革以后,董事会就是权力机构,以后选拔干部也要看股份多少.并且公司还规定,入股自愿,利益共享,风险共担,股权平等.另外,股份也可以内部流通. 经过反复地解释和培训,大家都理解、接受了,公司顺利完成了股份合作制改革,把原来的福利股转化成了真正"利益共享,风险共担"的风险股.这次的股份制改革使企业明晰了产权,不仅使广大员工与企业形成了利益共同体,还使员工成为了企业真正的主人,有效地促进了生产力的发展.当时不少厂长经理因为股本金不够,只好向亲友借贷.他们说:"我们不仅把全部的家产,而且把自己的事业和命运全拴在了红豆." 1992年6月,江苏省第一家省级乡镇企业集团——红豆集团有限公司正式宣布成立,成为无锡第一家进行股份制改造的企业. 与此同步,周耀庭还在积极探索内部市场制和母子公司制的组织机制.1993年新年伊始,红豆集团按照现代企业制度的要求,再一次提出了重大改革措施:把集团改成小厂大公司的"母子公司制"组织体制.总部只保留财务部、秘书部和后勤部,发挥投资和决策功能,把原来的织造、印染、成衣、外贸一条龙生产经营实体划分成八大相对独立的分公司,由红豆的8名创业*分别担任这8家公司的总裁.母公司作为投资主体,实施战略决策权,负责战役指挥;下设的子公司负责战线指挥,三级企业的工厂则带兵在市场前沿作战.集团内部以资产为纽带,各个层次的财务、权益、经营关系规范清晰,职责分明.红豆旗下的所有公司都由周耀庭统一调遣,接受他的绝对领导.这样一来,集团不仅能够充分发挥小企业的灵活优势,还能同时具有大企业的规模优势.书包网txt小说上传分享红豆为什么这样红(7) 周耀庭的这些措施不但在实践中经受住了考验,而且也得到了专家的肯定.著名经济学家吴敬琏曾这样评价周耀庭的改革:"你算是把国有企业的病看透了,做到了怎么有利于企业发展搞活就怎么搞." 此前,为了保护自己的品牌,周耀庭极具先见之明地向国家商标局递交了在多个国家注册的申请.一开始,国家商标局并不受理此事,周耀庭为此特意解释了自己要在国外进行商标注册的理由:保护企业的商标,保护自己的品牌.为此,国家商标局专门召开相关会议,进行讨论,最后同意注册.就这样,至20世纪90年代初,他们在54个国家和地区,在34大类商品上进行了商标保护性注册.不仅如此,还将与"红豆"发音相同、结构相似、意思相近的商标也都进行了注册,截至目前,红豆集团共注册商标300多件. 在完成了内部组织体制的改革之后,红豆又果断扩大投资,拉长服装产业链,先后成功地开发了衬衫、羊毛衫、西服、领带等高档产品,使产品形成服装系列化.周耀庭对采访他的记者笑言:"红豆除了不生产帽子,其他的都生产,因为发展企业要永无止境,上不封顶."红色海江的成长之路在红豆集团的会议室里,有两张照片非常引人注目.其中一张是周海江与父亲周耀庭的半身合影,照片中两人都笑容可掬,周海江的右手不经意地扶着父亲的右臂肘,父子深情十分明显.有趣的是,就在这照片对面的墙壁上却悬挂了另一幅合影:父子俩的表情都信心十足,双手交叉在胸前,但两人却"背对背"面向不同方向. 看到这两张照片,很多人都会露出会心的微笑.这两张别具匠心的照片正从一个微妙的角度折射出周氏父子既一脉相承,又有所差异的关系.正是他们父子的一脉相承和同心协力使得红豆集团异军突起,也正是他们之间的差异才最终造就了红豆如今的大好局面.2004年9月15日,对红豆集团来说绝对是一个有历史意义的日子.通过50名红豆集团董事的海选,周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁.这一举措不仅首创了民营企业海选总裁的先例,同时也标志着红豆集团向现代企业又迈出了关键性的一步. 面对这个结果,很多人可能会说周海江作为总裁的儿子,又跟随父亲创业多年,接任公司大权是板上钉钉的事.但周海江却说:"'父亲的儿子'是上天给我的额外考验." 周海江是红豆集团的创业*,同时也是父亲非常欣赏和看重的管理者.他的成功,离不开父亲多年的培养,但同时也是父亲长期考验出来的. 1995年5月,一项重大任务落在了周海江的身上.当时,*同志在上海召开关于如何搞活国有大中型企业的座谈会,红豆集团是江苏、浙江、上海地区唯一受到邀请的乡镇企业代表.按理说,这样重要的会议必须由周耀庭亲自参加,但这个精明的父亲却以自己的普通话不好为由,改由儿子周海江出席这次会议.会上,年轻的周海江脱稿完成汇报发言,一下子就赢得了中央领导的好评.他在发言中提及的"计划经济是由权力划分市场,市场经济是由品牌划分市场"的这个观点也得到了*同志的赞赏和支持.由于他的出色表现,很多领导都记住了这个年轻人. 透过这一点,不难看出周耀庭对儿子的信任和用心培养. 红豆为什么这样红(8) 然而,事后不久,这位精明的父亲却给了儿子一个巨大的打击:1996年,就在企业高速运转,并且大力实施多元化的时候,周耀庭宣布以百万年薪对外招聘总经理! 时任公司副总经理的周海江一头雾水:难道是自己做错了什么事情?莫非父亲不信任自己?不然他为什么要对外招聘总经理?而且在这样的社会环境下,引进经理人并不符合红豆集团的发展道路啊. 为此,他与父亲进行了多次交流,想劝说他放弃招聘,胸有成竹的周耀庭却无论如何都不肯采纳儿子的建议. 不久,公司就聘请了加拿大籍华人陈忠为总经理. 周海江没有灰心,反而憋着一股劲要搞好业务,继续学习.1996年9月至1997年1月期间,他抓住机会参加了*中央党校地厅级干部进修班的学习.中央党校是一个思想非常解放的地方,而在这里进修的中高层干部也都是一些有理想、求上进的年轻人.这里为周海江提供了一个更为广阔的世界,和同学们的交往,也为他打开了另一扇认识世界的窗户,他的思想得到了很大的提升. 第二年,周海江作为唯一一个来自乡镇企业的代表,被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习企业管理.在这里他不但学到了最先进的企业管理经验,同时也结识到了更高层次的企业家,大大开阔了自己的眼界和心胸.他说:"我下定决心努力增加自己的管理知识,踏踏实实干出成绩来." 1年之后,百万年薪招聘的总经理合同到期,刚好也是周海江学成归国的时候.这时他已经是全公司学历最高、并具有海外教育背景的高级管理人才了. 周耀庭在把集团分成多个子公司的时候曾经说过:"谁做得好,谁就上来".回到日常工作中的周海江,除了大力发展摩托车和电动车业务之外,还把自己在美国所学的先进管理经验和企业的发展结合起来,积极参加公司管理,提出了很多有创意的建议.他的能力和成绩得到了集团上下的一致认可. 然而,就在2000年的一天,周耀庭却宣布他要亲自兼任红豆集团的总裁. 周海江的满怀希望再次落空,但他却毫无怨言,认为这都是父亲在历练自己.为此,他更加积极地投身到企业的经营管理当中.2001年,在周海江的主持下,红豆集团成功上市,净募集资金358亿元.周海江已经将他作为优秀企业家的素质展露无遗,而他在公司的影响也越来越大. 这一切,作为父亲的周耀庭都看在眼里. 2004年9月13日,在大家毫不知情的情况下,周耀庭突然宣布:他要在集团内部海选总裁. 前后经过了这么多年的历练,此时的周海江已然成竹在胸.最后,他从20个候选人中,以绝对高票当选为红豆集团新一任总裁. 看到儿子能够真正地走出来,周耀庭心里非常高兴,但他也说"事业比儿子更重要","我最开心的是红豆集团顺利地实行了*化、制度化,按现代企业制度选出了让大家满意的新总裁". 周海江对自己是周耀庭儿子这一点并不避讳.浙江万向集团的鲁伟鼎在继承其父亲鲁冠球的管理权之后,曾有意将自己的姓氏去掉,让外界直呼自己为伟鼎.因此,有人也建议周海江把"周"字去掉,就叫海江.但周海江却拒绝了这种建议,他觉得自己是从基层一路发展起来的,多年跟随父亲创业,至少也应该是"一代半"创业者,没有什么事情是好回避的.他说:"我是做得最好的,所以才能坐上现在的位置."书包网txt小说上传分享红豆为什么这样红(9) 2005年2月7日,作为红豆集团的新任接班人,周海江登上了《福布斯》杂志的封面,这是50多年来内地服装企业家首次登上该杂志的封面,标志着作为国内服装行业的领军企业,红豆的发展已经在国际上引起了广泛的关注,也意味着外界已将红豆视为中国服装业参与全球化竞争的标志性企业. 锡商父子兵,两代领导人一家企业,两代领导人,一个艰苦创业,一个发扬光大.可以说,没有周耀庭,就没有红豆,而没有周海江,就没有红豆的今天. 周氏父子都重视锡商的传统,注重向近代杰出的锡商学习.和以荣德生为代表的近代锡商一样,周氏父子有敢为人先的创新精神、务实重工的价值观念和精明灵活的经营谋略,勇于承担责任,同时,他们也善于学习、热心公益,不浪费、不挥霍,生活低调而简朴. 多年以来,周耀庭一直坚持早起,到街上散步,经常拎着篮子和老伴去买菜,有时还挤在路边饭馆和乡亲们边吃边聊,经常骑着自行车出现在下港镇街头. 和父亲一样,周海江也是一个非常谦和低调的人,他讲话缓慢,有自己的观点,但却不把自己的观点强加于人,同时又敢于承认自己的不足.对于自己的父亲,他的评价是:善于学习,开拓性很强,一点都不保守.只要看准了一件事情,就会全身心投入去做.而实际上,他也像父亲一样好学,几乎每天都保持一个小时的读书量,睡前看报纸、看书,涉足一个新行业之前要先学习相关知识. 父子俩有着很多共同的特点,在员工中也都有着非常高的威望,但在具体的管理工作中,两个人还是有着不一样的方式与方法.这一点,红豆集团的员工最有发言权.曾经有人总结过两代领导人的区别:老一代感性多于理性,更多是冲动型决策,新一代却会寻求很多专家来论证,做很多调研,决策更加科学;老一代走感情路线,新一代走制度路线,前者以感情吸引人,后者以制度吸引人. 这种区别,在周海江掌权之后采取的一系列措施中,可以很明显地看出来. 在很长一段时间以来,红豆集团的所有制都不是很明确.虽然从表面上看,几乎周家的所有人都处在管理层的高位上,但实际上周家在企业内部的股份上并不占优势.早在红豆进行股份制改革的初期,本着"财散人聚"的思想,周耀庭就将公司的大部分股份都平均地分给了公司的技术骨干和管理骨干.在2002年之前,周耀庭所占的股份不过36%,加上周海江和周鸣江兄弟的股份,也不超过15%.公司的股份非常平均.从股权结构上看,红豆集团不是家族企业,而周耀庭本人也声称坚持集体经济模式.按照他的说法,红豆集团已经不是传统的乡镇企业,而是新集体经济下的民营企业. 然而随着公司的发展,股权过于平均渐渐成了制约其进一步发展的瓶颈.为此公司从2002年就采取了一些资本运作手段,慢慢集中股权.周海江当选为总裁之后,更是为大力推进股权集中而采取了一系列资本运作手段.2006年1月24日,红豆股份高票通过股改,企业进入全流通时代,开始在一个产权清晰的现代企业制度下寻找新的发展.周海江合理合法地完成了红豆集团的管理层收购,即所谓的MBO,成功实现了红豆集团从乡镇企业到民营企业的转型.书包网txt小说上传分享红豆为什么这样红(10) 改革后的红豆集团显现出了无与伦比的活力:2007年3月18日,在第三届中国服装品牌年度大奖颁奖盛典上,红豆集团获得了中国服装的最高荣誉——成就大奖,同时还获得了商务部评定的"2006年度最具市场竞争力品牌"称号. 2007年 3月26日,在红豆集团成立50年庆典之际,公司收到了由*江苏省委转来的*中央政治局常委、国务院总理*的亲笔批示:"希望红豆集团越办越好!"当时,整个红豆沸腾了,整个无锡也沸腾了.这不仅是对红豆集团的肯定,还是对无锡民营经济的肯定,更是对中国民营经济发展的肯定. 同年6月,周海江当选十七大代表.这一年对于红豆集团来说,是充满了荣誉与骄傲的一年.周海江说:"民营企业首先要有红色品格,同时融合绿色品格.只有这样,红豆才能够更红." 进入2008年,面对宏观调控、人民币升值、各种成本上升、次贷危机等一系列"内忧外患",红豆加速了从生产经营型向创造运营型的转变,以及从资产经营型向资本经营型的转变.积极完善专卖店的连锁体系,同时还积极进军资本市场,趁机调整经营模式.2008年5月21日,中国银监会正式批准红豆集团筹建财务公司,这是中国银监会成立5年来首次批准民营企业筹建财务公司,也是红豆跨入金融行业的新起点,标志着红豆的发展开始进入了新的纪元,而2008年也必将成为红豆历史上一个重要的发展年. 走进中南海的红豆杉 2008年9月20日,两辆满载着红豆杉的大型运输车,从红豆集团开到了中南海.据悉,这些盆栽的红豆杉将被放置到国家领导人、国家机关人员的办公室和会议室.而近期,中南海还将开辟出一块三四亩地专门种植红豆杉,这也是中南海在几十年来第一次大规模种植一种植物. 红豆杉究竟有着怎样的魔力,居然能在中南海受到这样热烈的欢迎?而红豆集团作为一个著名的服装企业,又从哪里得来这么多特殊的绿色植物? 说到这个,就不得不提到红豆集团的多元化发展道路了. 20世纪90年代中期,红豆集团的迅猛发展在给周耀庭带来喜悦与欣慰的同时,更带来了对未来的忧患意识.出于规避行业单一风险的考虑,时任集团副总经理的周海江提出了适度多元化发展的思路.在经过一番市场考察之后,公司决定跨行业发展摩托车产业,并迅速投资5000多万元建成了初具规模的生产线. 然而,红豆的多元化发展在一开始并不顺利.那时,我国已经有100多家注册摩托车企业,因此,国家决定不再审批新摩托车制造企业.这样一来就意味着红豆集团生产的摩托车无法列入国家目录. 这时,刚好上海申达摩托车厂由于产品老化、多年亏损,面临着严重的经营危机.周耀庭抓住机遇,果断出手,与其签订了有偿转让协议,并利用申达的原有目录,让"赤兔马"商标成功取代"申达"进入了国家目录.这一措施不仅为红豆的多元化发展开辟出了一条新路,同时还通过兼并使红豆集团在上海市获得了价值上亿的一块宝地.随后,赤兔马在周海江的带领下不断发展壮大,渐渐成了集团的一大产业. 1996年,我国进入"九五"计划期."九五"为世纪之交,国家非常重视,在经济领域更是加速推进各项改革进程,优化宏观经济环境,给企业发展提供更广阔、更活跃的空间.中央坚持的"抓大放小"的政策,更是为跨行业、跨地区、跨所有制经营铺平了道路.红豆集团作为当时国内一流的乡镇企业,在这个史无前例的发展机遇前,用足了政策机遇,全力推动发展.在实现跨行业发展后,红豆集团紧接着又进入了与摩托车相配套的轮胎行业,并且很快就坐稳了国内摩托车轮胎生产的头把交椅.书包网电子书分享网站红豆为什么这样红(11) 2001年,红豆集团成功上市,用募集来的3亿多元资金建起了42平方千米的红豆科技工业园,其标志性的三层服装生产大楼因其良好的环境和一流的设备,被称为"中国第一服装车间".国际著名的沃尔玛和H&M等公司也因此将红豆作为全球服装采购供货单位,订单一下就是数百万美元甚至上千万美元. 2002年,红豆集团成立了置业公司,开始进军房地产市场.凭借自身的品牌优势和管理经验,很快就在镇江和无锡等地获得了成功,楼盘一开即被一抢而空,公司开发的香江花城还被评为全国十佳楼盘. 可是面对这些成就,周耀庭和周海江并不满足.他们觉得公司虽然已经迈出了多元化的步伐,但是所从事的包括摩托车生产在内的行业都是传统产业,面对未来不可知的市场,肯定不能于此止步,可是怎样才能跳出传统产业获得更大的发展呢?父子俩一直在寻找机会. 最后,他们找到了红豆杉. 1997年,一次偶然的机会,周耀庭从报纸上看到,在云南一些地区,很多人为了提取红豆杉中的紫杉醇,或是砍伐或是扒皮,导致当地的野生红豆杉几乎灭绝.为此政府严厉打击,将红豆杉列入国家保护植物目录.经过了解,周耀庭得知红豆杉是国家一级保护植物,有"活化石"之誉.因为从这种植物中能够提炼出有效治疗癌症的紫杉醇,它也因此被广大癌症患者看成是"生命树".但是由于人类的过度砍伐,以及红豆杉生长速度缓慢、再生能力差等诸多原因,野生红豆杉已经濒临灭绝.到目前为止,全球范围内还没有形成大规模的红豆杉原料基地.按世界上的癌症病人数量来测算,每年需要紫杉醇5000公斤左右,但是目前全球制药用紫杉醇每年仅800公斤. 周耀庭心里一动:生物制药,这个产业的前景非常好.全世界每年有那么多癌症患者,又有这样大的供给缺口,如果能够实现人工培育红豆杉,不就可以大规模进行生产了吗? 他亲自带领技术人员到云南、福建等地进行考察.红豆杉长在深山野林里,他们就把车开到深山,往往一待就是一整天,有时候半夜还冒着危险在山路上奔驰.经过研究,他们终于用高科技手段掌握了红豆杉的快速繁殖技术,使红豆杉的成长期从几十年缩短到四五年,彻底解决了红豆杉种苗严重短缺这一难题,从而使大量提取紫杉醇制成抗癌药物成为可能. 由此,周耀庭从1998年开始,就悄悄地进行红豆杉的试栽培,到2003年,已经成功栽培了近1000万株.2004年2月,周耀庭成立了江苏红豆杉生物科技有限公司,专门致力于红豆杉资源研究和紫杉醇的提成.到目前为止,红豆集团的红豆杉播种面积已达23000亩,2000万株,红豆杉紫杉醇提炼厂已经投产,紫杉醇原料已经出口欧洲和南美,并将正式出口紫杉醇,尽快生产紫杉醇针剂造福癌症患者.2003年7月,该项目被列为"江苏省科技攻关项目和国家星火计划".2008年,经国家林业局批准,红豆集团红豆杉种植基地被列为国家林业"科技示范区",成为世界最大的红豆杉栽培基地.红豆生物药业这个战略项目将为红豆集团带来至少50亿元的产值规模. 随着对红豆杉的进一步研究,周耀庭惊喜地发现,红豆杉不仅是极好的药材,同时还能够释放有益气体,净化空气,改善环境.因此,除了积极发展红豆杉的提纯制药,还推出了一系列面对市场的盆景.红豆杉的成功,成为红豆集团的一个新的经济增长点. 红豆为什么这样红(12) 红豆杉,不光走进了中南海,更将走进千家万户. 引领新苏南模式苏南是我国经济最发达的地区之一,也是中国乡镇企业的重要发源地,曾经创造了辉煌夺目的"苏南模式".随着时代的发展,辉煌一时的乡镇民营企业已渐渐被历史的尘埃所覆盖,很多人都认为"苏南模式"已经终结,但红豆集团却用自身的实践证明"苏南模式"没有消亡,而是以一种新的方式在延续.红豆集团不仅是"苏南模式"的代表,更是"新苏南模式"的领跑者.周海江鲜明亮出了自己的观点:"新苏南模式就是'现代企业制度+党建+企业社会责任'." 既然下了一个这样的定义,那红豆集团作为"新苏南模式"的领跑者,在这三方面究竟有何过人之处? 红豆集团的现代企业制度改革始于20世纪90年代初.当时,因为产权不明晰,曾经缔造了红豆集团初期辉煌的集体经济体制,成了横亘在红豆集团和现代企业制度之间的沟壑. 在周海江的建议和推动下,1992年,红豆集团顶着巨大压力开始了股份制改革.公司此时采取的正是股权开放措施:所有高层必须拿出20万元以上,才能保住高层的位置;普通职工可以自愿入股,没有上限.这样一来,就保证了所有高层必须以集团利益作为决策的出发点,而员工入股之后,成为企业真正的主人,其生产积极性也会得到极大提高.与此同时,红豆集团摸索出了一套企业特有的"四制联动"机制,除上述的内部股份制外,还有内部市场制、母子公司制和效益承包制,为其现代管理制度的完善奠定了基础. 多年后,周耀庭说:"当时,从舆论的观点和政府的做法看,苏南模式似乎已经式微,但我并不这样认为.我觉得我们的股份制改革就是对苏南模式新的探索."事实证明,正是他们的这种探索,为红豆迎来了持续的辉煌.可以说,这次探索是相当成功的. "衡量一个企业是否为现代企业,除了看其是否拥有健全的体制和机制,还要看企业的关键岗位是如何取得的,如果是靠制度取得的,这个企业的现代化程度就高,反之就低."这是周海江关于现代企业制度的一个经典言论.2004年,他通过海选当上了红豆集团的掌门人,他的当选可以说是红豆集团在现代企业制度上的又一重大进步.2006年,周海江完成红豆集团的管理层收购,标志着企业已经完成从乡镇企业到民营企业的转型,成功确立了现代企业制度. 一个成功的企业不仅要有现代化的制度与技术,更要有其独特的品牌文化,作为服装企业,品牌更是格外重要.对此,周海江有着深刻的认识.他说:"品牌的一半是技术,另一半是文化."正是基于这种认识,红豆集团尤为重视品牌文化的发展,他们将品牌与中国传统文化相结合,精心策划了"红豆?情人节"、"二十万元征集'当代王维'红豆诗"、"情歌大赛"、"感动中国的爱情故事征文大赛"等一系列活动.这些轰动性的活动不仅扩大了红豆集团的知名度,更推动它向着"中国第一文化品牌"的目标前进. 红豆集团的高明之处还在于它并没有止步于这些自身的制度与文化建设,而是顺应国情和政策,大力推进企业内部的党建工作.作为十七大代表,周海江十分重视党建工作,同时他对政治也有着极强的把握能力,能够结合社会背景,准确将理论应用于实践中.因此,他不仅大力推行党建工作,还提出了建设民营企业"红色品格"和"绿色品格"的理论.所谓"红色品格"就是树立产业报国、守法经营的理念,坚决贯彻党和政府的方针政策,强化党组织建设,发挥党的政治优势;而"绿色品格"则是坚持科学发展、和谐发展、生态发展,强化社会责任,做到"环保优先"、"环境友好".这一理论,不仅顺应了国家建设和谐社会的要求,同时也体现出了一个大企业的负责任态度,使它与政府的关系更为稳固坚定.书包网 txt小说上传分享红豆为什么这样红(13) 周耀庭把"产业报国,共同富裕"作为集团的宗旨.在发展地方经济,解决众多人口问题之余,多年来,公司还向社会捐款、捐物8500多万元.他们还购置了近3000万元的污水处理设备,积极参与太湖治理工程,切实为改善地方环境贡献自己的力量.周海江说:"企业的终极目标不是追求利润的最大化,而是追求社会价值的最大化,是为了人类的生活更美好." 几十年来,红豆以自身的努力延续了"苏南模式"的内涵,并以自己的成功引领了"新苏南模式"的发展. 以现代化的企业制度确保企业的健康发展;通过企业党委建设,正确引导企业方向,贯彻落实党的各项方针政策;勇于承担社会责任,追求企业与社会、发展与环境的和谐.这是周海江对"新苏南模式"模式的全面解读,而红豆集团在这三个方面的努力也足以解答我们前文提出的问题:红豆为什么这样红? 红豆,就是这样红. 对话周海江: 做一个世界500强的红豆钱鹏飞(下简称钱):很多人都把你的父亲周耀庭看作红豆的第一代创业者,而你则被认为是第二代接班人.你认同这种说法吗? 周海江(下简称周):把我说成第二代我是比较难以接受的.因为我父亲是从1984年开始创业的,从1984年创业到2008年,正好是24年;而我实际上是1988年加入红豆开始一起创业的,从1988年到2008年,一共是20年.换句话说,在我父亲创业的24年里,我参与了20年.把我简单地归为第二代,我觉得不能代表我参与的整个第一代创业的过程,实际上我觉得从我的创业过程来讲,我可以算作是第一代创业人. 钱:父亲对你影响最深的是什么? 周:应该说,我父亲的文化水平并不是很高,但是他比较善于学习,善于研究别人的优点,做事特别执著,凡事都要琢磨透,还有他的吃苦精神,都让我受益终身.他一点都不保守.我们书读得多了之后,有时候可能想的问题比较系统比较全面,会觉得有这样那样的障碍,顾虑反而多了,但是他不,他看准了一件事情,就一定要做好.父亲的开拓性比较强,这一点我们要向他学习. 钱:在红豆集团中,周耀庭先生是集团董事局主席,你是集团总裁,红豆给人的直观印象是家族企业,你是怎么看待这个问题的?另外,你认为家族企业该如何向现代企业发展? 周:我们应该客观地来看待家族企业,许多美国的企业也是由家族企业演变来的,如美国的福特公司,它的发展依然非常好. 家族企业的发展存在阶段性.当企业规模很小的时候,家族企业是它最好的模式,因为这个时候企业的制度尚不完善,未来的风险是无限大的,收益也是不确定的,经济学上称为"监督成本无限大",所以只能聘请同学、亲人,起码他们不会卷走公司的钱逃跑.但当企业规模越来越大时,还坚持做家族企业是不行的.总是在乡亲之间、同学之间选拔人才,是不够的.必须要选拔各方面的人才,才能推进企业的长远、快速发展. 家族企业如何转化为现代企业,关键是解决好股权多元化的问题.另外,还必须建立科学透明的用人机制.我认为,衡量一个企业是否是现代企业,并不能仅看有没有"三会"(董事会、监事会、经理层),还要看企业关键岗位和高级职位的人选是如何取得的,如果是靠制度取得的,这个企业才是真正意义上的现代企业;如果是通过关系取得的,这个企业就还是传统企业.书包网bookbao.com 想看书来书包网红豆为什么这样红(14) 还有一点要说明,红豆不是家族企业,红豆是现代民营企业. 钱:你是首先提出"新苏商"概念的人之一,你认为"新苏商"有什么特点? 周:苏商给人的印象是发展实业、讲究诚信,而我认为,新苏商不但要注重实业、诚信,还要注重相互之间的团结和合作. 钱:30年来中国服装产业发生了翻天覆地的变化,在你看来,这期间中国服装行业发生的事情有哪些让你印象深刻? 周:30年前,我只有十几岁,穿的衣服一年四季加起来也没有几件,颜色不是黑色,就是藏青色、灰色,大人的服装也很少,颜色也很单一.现在,老百姓对服装的要求已经不再是遮体保暖,而是对多样化、个性化的追求,有的提升到服装文化的追求.对于中国服装产业来讲,中国已经是世界服装生产大国,每年向世界出口各种服装,而且随着国力的强盛,中国元素也得到广泛的体现,中国服装作为一种文化潮流和商业主流在全世界受到瞩目和尊重. 钱:关于红豆的未来,你有什么发展目标? 周:我的理想是再通过20年的奋斗,这个企业在我手里能成为世界500强企业. 钱:2008年是改革开放30年,红豆从你父亲接管到现在也走过了25个年头,回顾这些年的发展历程,你有什么感想? 周:1983年后的25年,是红豆脱胎换骨的25年.综观红豆几十年的发展历程,是改革开放成就了今天的红豆,没有改革开放,也就没有红豆的今天. 周耀庭语录: 1大市场大老板,小市场小老板,没有市场要破产. 2谁拥有名牌,谁就有了迈向国际市场的决赛权. 3乡镇企业发展之初,农民兄弟以感情为纽带连接在一起,一同走出田野.但发展到一定规模时,这种感情维系就成为制约.像田螺的外壳从最初保护自身,后来又制约它成长一样,只有打破感情经济的螺壳,乡镇企业才能长成大象. 4我最开心的是红豆集团顺利地实行了*化、制度化,按现代企业制度选出了让大家满意的新总裁. 周海江语录: 1乡镇企业要像外企一样规范管理,乡镇企业要像私企一样全心经营. 2先进的管理可以弥补技术的落后,而先进的技术克服不了落后的管理,管理创新是基础,是根本. 3我们衡量一个企业是不是现代企业制度,不能仅看有没有董事会、监事会、经理层,还要看这"三会"背后的关键职位是如何设置的,像下面的厂长、经理,如果他的职位是通过关系取得的,那么这个企业还是传统企业;如果有了"三会",且关键职位、高级职位都是通过制度来取得的,这个企业才称得上是真正意义上的现代企业制度. 4企业不能成为只追逐利润最大化的赚钱机器.民营企业应该主动承担社会责任,实现企业与社会、员工、环境的和谐. 5一个企业要想成为百年企业,靠的就是品牌,而品牌的一半是文化! 周耀庭简介: 红豆集团董事局主席.1983年,出任红豆集团的前身——港下针织厂厂长.1997年1月,荣获紫荆花杯中国杰出企业家成就奖;1997年年底和2002年底,曾先后当选为第九届、第十届全国人大代表;在"2002年中国企业策划案例暨策划人奖评选"大会上获得了"中国著名企业策划家"称号.2004年,荣获"全国优秀乡镇企业家"称号;2005年,获得中国十佳诚信企业家荣誉称号;2006年,当选为中国乡镇企业家协会会长;2007年,当选中国红豆杉保育委员会主席.书包网bookbao.com 想看书来书包网红豆为什么这样红(15) 周海江简介: 红豆集团总裁,博士研究生.曾先后获得"江苏省十大杰出青年"、"中国服装行业十大杰出企业家"、"第三届全国优秀青年乡镇企业家"等荣誉称号;2007年,当选为十七大代表;现担任中国服装协会副会长、全国工商联直属会员商会执行会长、全国青联常委、江苏省青年联合会副主席、江苏工商联副会长等社会职务,江苏省人大常委. 红豆模式——锡商文化复兴的代表无锡是一个有着鲜明工商文化特色的地方,在这种地域文化的影响下,在中国近代历史上,这里出现了一大批以荣德生、荣宗敬兄弟为代表的锡商.他们身上有敢为人先的创新精神、务实重工的价值观念和精明灵活的经营谋略,以及勇于承担实业报国的历史责任.同时,他们又善于学习、热爱家乡、热心公益,面对个人的巨额财富,他们并不张扬,也不贪求个人享受和挥霍,依旧过着平实而俭朴的生活.他们的作为和观念都为无锡乃至整个苏南地区的发展、进步起到了重大的推动作用. 也正是无锡这种工商文化,才孕育了无锡人务实而不乏创新、逐利而注重诚信等性格特点.而沉淀在无锡人骨髓中的那种经商济世的观念,也随着时代的变迁而愈发具有活力. 近代锡商的种种精神风貌和生活作风,在周氏父子身上都能看到.周耀庭一直生活得很朴素,多年来一直坚持早起,经常去街上散步、买菜,还时常挤在路边的小店里跟乡亲们一起吃面条,在当地甚至被称为周大善人,这些无不体现了周耀庭致富不忘本的朴实精神.而周海江的"财聚人散,财散人聚"的言行也体现了父子俩一脉相承的营商品格.周氏父子给外界的印象和感觉总是离不开四个字:厚道、诚信. 周海江非常佩服父亲的学习能力:"父亲的文化水平并不是很高,但是他比较善于学习,善于研究别人的优点.他一点都不保守.我父亲只要看准了一件事情,就会全身心投入去做.他开拓性比较强,这一点我们要向他学习." 而公司的员工对周海江也佩服不已:"(他)要求比较高,对自己的要求则比对别人的要求还高.他会要求自己不断学习,每天都保持一个小时的读书量,睡前看报纸、看书,涉足一个新行业之前要先学习相关知识.大学毕业后从硕士、博士一路读下来,直到去国外留学,工作学习占了他三分之二的时间."父子俩这种爱学习的精神正好体现了红豆集团厚实的文化底蕴. 红豆集团也像近代的锡商前辈一样热心公益事业,用于各项公益事业上的捐款高达8000多万元.如果来到红豆集团所在的港下镇,就会深切体会到一个人和一个城镇的关系.红豆集团与港下镇关系至密,甚至曾经有人提议将港下镇改称红豆镇,可见红豆集团对地方经济发展所作的贡献之巨,更说明了红豆的发展对于地方经济的巨大影响.这又与南通近代实业先驱张謇何其相像. 一个企业的文化与理念,影响着企业的发展.周氏父子对锡商文化的传承与发扬起到了鲜明的引领作用,而这种深厚的锡商文化底蕴也必将为红豆集团带来更大的灿烂与辉煌. 红豆的理念是超脱的,红豆的品质是厚道的.周耀庭一直认为自己是事业家也是基于这样的特质,而这样的特质无疑润染着"发展实业,造福一方"的苏商精神. 红豆集团是民营企业的标杆! 故事八:波司登的中国式崛起波司登的中国式崛起(1) 波司登的中国式崛起——小裁缝高德康的发家史 1辆永久牌自行车、8台缝纫机、11个乡村裁缝,这是他起步时的全部家当. 30多年后,他的企业有上万人,产品遍及世界各地,而他自己也以60亿元的个人资产位居2008胡润富豪榜第103位. 创业之初,他每天骑自行车奔波在上海与常熟之间,因为一身臭汗而被城里人推下公交车;而今天,几乎所有的城里人都以穿他的企业生产的衣服为时尚.在国内,只要提起羽绒服,大家最先想到的是波司登,而提到波司登,就不能不提高德康. 高德康喜欢玩车,玩车时从来不肯输给任何人.他做企业也是如此,目标永远是第一,他的产品连续10多年位居全国销量第一,始终无人能够超越. 他是国内服装界名副其实的霸主,但他却说:这些成就只是转折,远非终点. 他身上有着王者的风范和霸气,面对未知的国际市场,能响亮地喊出"创世界品牌,扬民族志气"的口号;但同时他又是一个现实主义的商人,既讲速度又要稳健.高德康用30年为全国的观众上演了一场中国式的崛起大戏. 让我们一起走近高德康,一起来看看这个小裁缝创造的大世界. 在波司登总部,有一所国家二级档案馆,这也是全国唯一申报国家档案局登记备案的民营企业档案馆.馆里陈列了很多与波司登息息相关的物品,其中,最引人注目的是一台锈迹斑斑的缝纫机和一辆破旧的"永久"牌自行车.这两样东西是高德康最初的创业工具,而它们也见证了高德康由一个小裁缝到财团掌门人的30多年的风雨历程. 十几岁的高德康曾经在公社里养过猪,干的活累不说,更是脏得要命,大家都不愿意干,但他却坚持了下来.回忆起往事,高德康说:"我这人从小就争强好胜,任何事情都要做得比别人好,不愿输给别人.吹笛子、口琴,拉二胡,都一学就会.总地来说,就是讲究技巧、追求快."那时候,他生活中最大的爱好和乐趣就是骑自行车."14岁那年我就爱上了自行车,比现在年轻人买汽车的愿望还要强烈."高德康说,后来父亲终于给自己买了辆永久牌自行车,他高兴得不得了,骑三角叉、撒把,无所不能.那时的他骑着自行车,带着150多斤重的大活猪到市场上去叫卖,周围没人能比得上他.如今,56岁的高德康仍然玩车,仍然喜欢追求速度,只不过自行车换成了汽车. "不喝酒、抽烟,不打高尔夫,就是酷爱玩车,玩车从来都不能输给别人.坐他的车,恨不得自己的脚帮他踩刹车."这是高德康身边的工作人员对他的评价. 高德康自己也说:"我开车只看前面,拐弯也几乎不减速,目标就是追求第一,加速,第一,再加速.只做第一.""别人让我慢点,可我的性格无法慢下来,做企业也是如此." 性格左右人的判断和抉择,高德康这种对速度和第一的执著追求,无疑为他以后的事业发展埋下了伏笔.纵观高德康的创业历程,我们不难发现,这种争强好胜又不服输的精神一直在他身上闪现,而这也是促使他不断前进的主要动力. 风里来、雨里去,小裁缝艰苦创业 1972年,中学毕业的高德康开始跟父亲学做裁缝.普通人要学3年才能出师,他1年后就开始单干接活.别人做一条女裤要半小时,而他14分钟就能做好."凡事就是快,我的'快'一是因为不需要用尺子去量尺寸,二是因为手脚并用,加工一件衣服的过程中,缝纫机没有停下来的时候."说起自己的裁缝手艺,高德康在言语中透露着自豪.书包网bookbao.com 想看书来书包网波司登的中国式崛起(2) 1976年,24岁的小裁缝高德康带领江苏省常熟县白茆公社山泾村二大的11位农民成立了缝纫机组.凭借8台缝纫机和1辆自行车,他开始了艰辛的创业之路. 当时,苏南已经出现了很多小型的服装加工厂.这个小作坊式的缝纫组,一没有自己的产品,二没有自己的品牌,连资金也不多,怎样发展下去?敏锐的高德康认识到,白茆镇距上海不到100公里,有着良好的地理优势,要想取得长远的发展,只能依靠上海这棵"大树".于是,他与上海的企业联系业务,给它们做来料加工的活计,他一个人集采购、缝纫、销售工作于一身,靠着自行车奔波往返于上海和常熟. 1980年,高德康正式成立了山泾村服装厂.凭借良好的信誉和质量,他们拿到了上海一家企业的来料加工订单.然而这家企业一开始就为难高德康,把最难的活儿交给了他:做中式棉袄罩衣、中西式罩衣,以及盘各种花纽."我得接受他们的考试,考试合格了,才有活儿干.但这是难不倒我的,越是难的东西,我就越当作一门新的技艺去挑战、去学习,等完成了,他们也就知道我的能耐了!"高德康下了狠劲. 从常熟到上海往返200公里,为了确保生产,每天天没亮,高德康就要动身去城里取料.在那条坑坑洼洼的沙石路上,以每小时30公里的速度"狂奔",去时带着上百公斤的服装,在上海跟厂家联系业务大概需要5个小时,之后再驮着上百公斤的原料,连夜返回村里.来回10多个小时,渴了,就喝口凉水;饿了,就啃口干粮.回到家里,人都像散了架.但无论刮风下雨,高德康总是当天赶回村里,因为他明白,村里11个兄弟都在"等米下锅". 由于高德康每天要跑一个来回,自行车骑久了不是胎爆,就是轮子变形.在那个年代,自行车对于一般人来说还是奢侈品,无奈之下,他只好去挤公共汽车.而挤公共汽车这一段经历,却让他遭受了一辈子都无法忘却的屈辱.高德康坐车时通常是上班高峰期,公共汽车上拥挤不堪. 当他拿着扁担、背着货包好不容易挤上车时,车上的城里人闻到他一身汗味,就把他推了下来,嘴里还不屑地骂他"乡巴佬",高德康为此还扭伤了腰. 看着公共汽车渐渐远去,脑子里浮现出上海人那种鄙夷的眼神,年轻的高德康很想断绝和上海人的生意往来.但是不去上海,厂里就没有活儿干,大家就吃不上饭.最后,只能忍辱负重.他安慰自己:"做生意龙门要跳,狗洞要钻,没办法的,只能受点委屈."但同时,他也在心里发誓:"将来总有一天,我一定要开一个很大的工厂,在上海立足." 寒来暑往,这一路的艰辛大约只有高德康自己知道.多年之后,再次回首那段每天在路上飞奔的日子,高德康说:"这段经历造就了我超人的耐力和在困难面前宁折不弯的个性.后来公司在发展阶段经过了数次大风大浪,但我们都挺过来了,靠的就是这种艰苦奋斗的精神."1983年,也就是高德康创业的第5年,他买了一辆摩托车.从自行车到摩托车,这不仅是交通工具的变化,还意味着他们这个山村小作坊的变化.这时,山泾村服装厂已经发展到了30多人,还添置了不少设备,依靠良好的加工质量,与他们合作的上海公司渐渐多了起来. 波司登的中国式崛起(3) 在报废了6辆摩托车后,高德康终于拥有了人生中第一辆汽车——法国标致牌小货车,而他们的工厂也正式由来料加工向贴牌制衣转变.所谓"贴牌",其实就是借用他人的品牌,并按对方提供的款式进行生产,至于产量多少,如何销售,对方一概不过问.高德康第一个合作"贴牌"生产的企业就是生产出我国第一件羽绒服的上海飞达厂,为了使用这块牌子,高德康付出的代价是每年25万元.而极具戏剧性的是,上海飞达厂现如今已经被波司登完全收购,该厂的"双羽"品牌——我国最早的羽绒服品牌,也早已被波司登收入囊中. 通过贴牌制衣,高德康敏锐地发现了羽绒行业的巨大商机.20世纪80年代,社会上最流行的是皮夹克,与波司登几乎同时创业的雅鹿当时就以生产夹克闻名.当时的羽绒服因为样式臃肿、布料粗糙、颜色单调,并不被市场和消费者看好,再加上羽绒加工的程序十分复杂,许多企业都不愿意做这门生意. 凭借对市场极强的观察力,高德康展现了他卓越、超前的判断能力.他认为,中国还不富裕,老百姓在日常生活中肯定会大量需要物美价廉的产品,虽然羽绒服的季节性强,但是市场需求量却特别大,只要对以往的产品稍作一些改进,就可以在短期爆发出强大的生命力. "商场上的机会稍纵即逝,你不抓住它,它就会悄悄流走."在多年后的今天,高德康回忆当时情景仍然兴奋不已,"我就像着魔似地喜欢上了羽绒服,直觉告诉我,这将是值得我用一生的时间去追求的事业!" 高德康是一个聪明的商人,好强的他从骨子里带着不安分,一个事事都想争第一的人怎会甘于长期替人作嫁衣裳? 有心的他一边贴牌加工服装,一边潜心研究羽绒服市场的未来走势.到20世纪80年代末期,高德康已经掌握了从生产、加工到制作羽绒服的一整套成熟技术,在供不应求的市场状况下,他们大获成功.1989年,企业赚到了第一个100万元,而1990年的利润达到了700万元. 1991年,山泾村服装厂更名为"常熟市康博工艺时装厂",当年赢利1100万元,1992年更名为"常熟市羽绒制品集团公司",当年赢利1400万元.同年企业又投资2000多万元,把生产能力扩大了4倍. 对于高德康来说,1992年是他创业历史上最重要的一个拐点. 当时社会上有关经济体制应该如何改革的争论十分激烈,高德康也一直高度关注着.就在这一年春天,*同志在南方视察时说:"我们应该有自己的拳头产品,创出我们中国自己的名牌,否则就要受人欺负."高德康看到了民营企业发展的春天,于是下定决心,开始设计自己的波司登品牌.之所以取名"波司登"是因为原来加工的服装品牌"秀士登"是美国"休斯敦"的谐音,通过它,高德康联想到美国另一个很冷的城市——波士顿,"波司登"就是"波士顿"的谐音.这个名字听起来洋气,容易为当时的消费者所接受;另一方面,他也希望自己的羽绒服有一天能够走进这个美国城市.为此,厂里专门成立了品牌设计小组,最终确定了"以一对振翅飞翔的翅膀托起'波司登'及其英文简写"的图案,并在国家商标局成功注册,迈出了打造品牌羽绒服的第一步. 1993年,公司赢利2500多万元,并更名为江苏康博集团公司,高德康任董事长.随着企业的发展和整体实力的增强,高德康决心打响自己的羽绒服品牌——波司登.此时,距离高德康创立"来料加工"缝纫小组,已经过去了18年.txt电子书分享平台书包网波司登的中国式崛起(4) 失败之中的转机然而,高德康没有想到的是,此时的市场环境已经发生了翻天覆地的变化,市场开始由供不应求转向了供过于求.1993~1994年,整个羽绒服行业有超过80%的企业都在亏损.作为新品牌,波司登的日子更是不好过,到1994年冬天快结束的时候,工厂生产的23万件羽绒服只卖出了10万件,这意味着有2000多万元的产品积压在仓库里.波司登刚一亮相,就遭遇了前所未有的"寒冬"! 积压的产品还没卖出去,这时银行又开始上门催还800万元的贷款. 此时的高德康心急如焚:"怎么办?难道波司登就这样倒掉吗?几百名员工的饭碗就这样丢了吗?""我不甘心!"忧虑重重的高德康寝食难安,每天清晨醒来,衣服都被汗水湿透. "当时,真是跳楼的心都有啊!"高德康回忆说,"可是考虑到还有好几百人等着吃饭,就觉得我必须对他们负责,对企业负责.我高德康活着,不能只为自己." 1995年初,就在冬天快要结束的时候,波司登的命运发生了奇迹般的转变.高德康说:"这一年,我随政府考察团去美国考察时,接到了北京王府井百货大楼郭经理的电话,他要买我的货,并在当年6月底开始甩卖.他对我说:'今天你不来的话,我就请别人来了.'这是一个机遇,机遇总是光顾那些有准备的人,而我是个善于抢占机遇的人."因此,他毫不犹豫地拍板:全部甩掉! 高德康至今还记得那次"甩货"的价格:长款的220元一件,中款的200元一件,短款的180元一件.王府井百货大楼一下子卖掉了万件波司登羽绒服,销售额达到500万元. 此时,沈阳中信也对波司登给予了支持,主动代销了300万元产品. "这次降价虽然是亏本甩卖,但从另一方面讲,也起到了品牌推广的作用."高德康说,"这让不少消费者认识了我们的品牌." 反季促销这一营销战略后来成为中国羽绒服企业化解经营危机的一个重要战术,并且成为营销界的经典案例. 通过反季促销这一招,波司登回笼了近1000万元的货款,虽然还上了贷款,但毕竟还是留下了1000多万元的赤字.从财务上看,这是企业前所未有的一次惨败,各种反对的声音开始出现了.有人说:"目前市场供过于求,不如不做羽绒服,转做别的产品."甚至还有人说:"打自主品牌吃力不讨好,不如继续给别人做贴牌." 面对种种质疑,倔强而好胜的高德康开始反思.他决定去东北考察市场. 这一去,他才发现虽然这次失败存在不少客观原因,比如整个羽绒服市场都不景气等,但主要原因还是在于自己:企业在没有打好基础、没有进行好市场调研时就加速发展显得有些盲目;另外,虽然亮出了自己的品牌,但在这方面作的宣传却不够,导致消费者和代理商对品牌的认知度不高.同时,在考察中他也发现了大量的产品问题,总结起来主要有五点:第一,款式单一、古板,缺少时尚元素;第二,颜色暗淡,不够鲜亮;第三,面料粗糙,缺乏质感;第四,板型臃肿,不适合北方消费者的体形要求;第五,做工不够精细. 除了发现自身的缺点,高德康也看到了所有羽绒服的通病——缺乏美感.由于羽绒服里填充的70%以上是羽毛,不仅臃肿肥大,有时候羽毛还会从衣服的缝隙处钻出来,非常不雅观.bookbao.com 书包网最好的txt下载网波司登的中国式崛起(5) 找到了病因,事事敢于争先的高德康便决心来一次大的创新.1995年,股份制改革后的康博集团投资8000万元在4个月内改造了生产线,引入了专业设计团队,从色彩、面料,到线条为羽绒服添加了时装的所有必需元素.同时,康博集团也在各地建立了自己的贸易公司,构建起自己的销售网,在销售上摒弃了代理制.这是非常重要的一个决定,因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸,自然不会为他们不看好的"波司登"羽绒服卖力推销. 对于高德康来说,这是破釜沉舟的一战. 1995年秋天,新一代波司登羽绒服正式投放市场.将羽绒服的含绒量提高到了70%,人们印象中臃肿的"面包服"变成了轻薄短小、款式新颖、时尚大方的"俏佳人".波司登在羽绒行业掀起了"第一次革命"——时装革命.这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽,订单像雪片一样飞来,就连一向没有多少需求的华南市场也来要货. 这一年,波司登的市场销量达到了62万件,占到了全国市场的1698%,销售额超2亿元,毛利润达3000多万元.就这样,波司登坐上了我国羽绒行业的头把交椅. 在1996年2月的总结表彰会上,高德康说:"这是公司成立以来打的最大的胜仗!" 名牌的实质是民牌自主创新使波司登打了个翻身仗,从逆境中反败为胜,同时也坚定了高德康继续做自主品牌的信心.但今后的路到底该如何走,在他的心里还是一个难题:品牌成名可以毕其功于一役,但企业经营却不能如此.当时市场上有无数的羽绒服生产厂家,整个羽绒服市场处于一种无序竞争的状态,服装业又没有专利保护,波司登今年依靠创新取得了成功,明年可能所有的羽绒服厂家都会群起而模仿.而且在品牌知名度和忠诚度上,当时的"波司登"还赶不上"鸭鸭"和"美尔姿"等品牌. "创新是成功的一半."面对未来的市场,高德康认为只有不断创新,打造深入人心的品牌才能继续保持自己的优势.在他看来,品牌的背后,是强大的实力、高品质的产品、领先的技术与工艺,是让消费者心动的时尚.他说:"品牌是一个动态的过程,波司登对品牌的追求从来没有停止." 自1996年开始,波司登引进了一系列生产设备,每年投入到研发和设计工作上的费用占当年销售额的3%~7%.新产品的开发能力由原来每年开发的几种款式增加到400多种. 同时,波司登还与中科院等科研院所合作,在同行中率先采用纳米防污面料和抑菌填充里料,收到了良好的市场效果. 1997年,经过努力,波司登从中国服装集团争取到了连续10年独家发布羽绒服流行趋势的合同,开始把握前沿产品走势的主动权,由被动适应市场变成主动引领市场. 同时,波司登还积极利用体育营销的方式进行宣传,从赞助"中国—捷克"联合登山队攀登珠穆朗玛峰,到支持参加冬奥会的中国体育代表团;从出资900万元赞助征战第14届亚运会的中国代表团,到成为短道速滑世界杯赛的全球赞助商;波司登在体育营销上投入了大量的资金.而当运动员穿着波司登防寒服登上世界最高峰,把一块"波司登雄居世界第一,挑战世界名牌"的金牌放在地球之巅时,波司登从中所获的无形利益也是巨大的,波司登的风头更是一时无两.bookbao.com 书包网最好的txt下载网波司登的中国式崛起(6) 羽绒服作为大众消费品,广告宣传必不可少,好的广告宣传能够使企业的品牌形象更加深入人心.自1996年开始,波司登用于广告的开支逐年增加.2002年9月企业改名为"波司登股份有限公司",当年的广告开支就高达亿元,到2005年,这个数字增加到了亿元.而巨大的广告投入也为波司登的品牌推广立下了汗马功劳.随着品牌形象的深入人心,波司登每年的销量都以成倍的速度增长. 企业发展起来了,品牌创建起来了,竞争对手也就多了.为了甩掉对手,波司登采取了细分市场、多品牌运营的竞争策略.他们在男装品牌"康博"的基础上,又于1998年创立了主攻运动服市场的"雪中飞",其后又推出了以情侣为主要销售对象的"冰洁"、"冰飞"等品牌.高德康介绍说:"这几个品牌的目标人群都是不一样的,为了保持它们之间的不同,公司还专门配备了不同的设计团队,这样每个品牌就有各自的风格和特点,可以相互补充,更好地巩固'波司登'这一高端品牌的主导地位."面对羽绒服市场中以压价抢占市场份额的竞争对手,波司登的应对措施是:由"雪中飞"等品牌降价进行抗争,同时保持"波司登"价位不动摇.高德康表示:"市场上稍有风吹草动,波司登便有组合拳伺候". 2006年,全球1/3的羽绒服产自波司登,高德康统率的波司登成为16家具有国际竞争力的中国企业之一,并且是其中唯一的服装企业.2007年9月11日,2007年度"中国世界名牌"在北京揭晓,在国家质检总局公布的3个"中国世界名牌"中,波司登作为中国服装业唯一品牌名列其中. 它不仅是中国名牌产品、国家免检产品和国家出口免验产品,而且还被中国羽绒工业协会认定为"中国羽绒服行业领军品牌".高德康常说:"名牌的实质是民牌."这是他对品牌的定义,同时也显示出"波司登"这个品牌的个性:只有成为普通消费者的代言人,才能成为立于不败之地的永久性名牌.实践证明,波司登做到了这一点. 一位品牌专家说:"在国内品牌中,只有提到某件西服或某件夹克的牌子时,才能让人联想到这是指西服或夹克,而当你提到波司登时,自然而然就会想到是羽绒服;同理,提到羽绒服时,也会自然而然地想起波司登,这就是这个品牌的成功之处." "国礼"波司登赠普京中国一直都是一个羽绒出口大国,却不是非羽绒制品出口大国,波司登等品牌的崛起,正好改变了这种不平衡."国际化"一直是高德康心中的梦想,早在1997年,他就在全球68个国家注册了自己的商标专利.眼下,波司登正经历着由中国品牌变成世界品牌的过程. 2001年11月,中国成功加入世界贸易组织,几乎整个中国纺织服装业都在为之欢呼.相比之下,高德康的态度却非常冷静,他说:"机遇能不能把握,关键在于有没有充分的准备."国际服装市场的份额不是举手可得的,对方也不会拱手相让,在同国际品牌竞争时肯定会遇到新的挑战.关税壁垒淡化了,但技术壁垒和以保护健康和环境为名的"绿色壁垒"也会随之而来.为此,高德康告诫员工,波司登要创真正意义上的世界名牌,一方面要千方百计打破各种贸易壁垒,努力扩大出口,另一方面要极力改变自己在世界经济体系中的"打工者"地位,不断在困境中捕捉机遇.同时,面对"世界经济体系"的发展,必须清醒地认识到传统产业在国内的发展优势,并不失时机地借助高新技术的整合、改造,将传统产业与新兴产业有机地结合起来,走一条自己的发展道路.bookbao.com 书包网最好的txt下载网波司登的中国式崛起(7) 为了熟悉竞赛规则,高德康踏踏实实地从世界名牌定牌加工做起,学习世界羽绒服列强的长处,并带人先后考察了法国、意大利、日本、美国等地的服装市场.通过观察和学习,高德康坦承:"波司登目前的产量已经做到了世界第一,产品的质量也可以与顶尖产品媲美.但波司登与国际领先品牌在国外消费者心目中的差距仍然很大."虽然存在差距和困难,但波司登并没有停下走出国门的脚步.2000年3月,高德康成立了"波司登世界贸易有限公司",开始进军欧洲市场,并成为中国第一个正式进入瑞士市场的服装品牌.在人们的印象中,"中国制造"一向是"物美价廉"的代名词,很多中国企业在走出国门后,往往会自贬身价,以价格优势换取生存空间.但走出国门的高德康却说:"在国际市场,我们要对物美价廉说不!""中国产品绝不能在地摊上卖!" 高德康坚持走高端品牌路线,并以自己的智慧,完成了一系列出色的策划与营销. 2002年10月,新华社消息,俄罗斯总统普京即将于12月访华.高德康得知这个消息后,他敏锐地感觉这将是一次机会.波司登进军国际市场,最大的市场除东欧外,俄罗斯是最大的潜在市场.何不趁着普京访华之机,将波司登羽绒服品牌打入俄罗斯市场?高德康灵机一动. 想到做到.高德康一贯雷厉风行的性格在这件事情上表露无遗.他和企划部门的员工开始探讨如何抓住契机.人缘一向很好的高德康得到了媒体朋友的帮助,人民日报社所属期刊的一名工作人员给他出了个主意:何不与外交部沟通,将波司登羽绒服作为国礼赠送给来访的普京总统. 高德康当即付诸行动. 2002年12月,普京访华.波司登公司与人民日报《大地》周刊和外交部共同向普京等外国元首和驻华使节赠送波司登羽绒服,此举深受普京等人的喜爱.波司登羽绒服也因此受到了俄罗斯市场和国际市场的热烈欢迎和追捧.此次营销策划被业内人士称为经典之作,高德康也被称为策划大师.外交部为了表彰波司登对国际交往所作的贡献,特授予波司登羽绒服"国家外交礼品"的荣誉.之后的几年,波司登相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立了贸易公司和专卖店.渐渐地,国外的零售商看到销售波司登有利可图,便主动上门商谈合作.2005年,波司登实现出口近2亿美元,目前波司登品牌服装已经进入了国外主流销售渠道.面对国际化的道路,高德康说:"只要我们坚持做下去,中国品牌服装登上世界服装市场的前台,并不是梦想." 资本运作,一登冲天在回顾自己的发展历程时,高德康说:"我们用第一个10年去制造产品,我们辛苦地劳动,不畏条件的艰苦;用第二个10年去咀嚼市场的滋味,我们信念坚定,不畏惧市场的沉浮跌宕;而在第三个10年里,我们用资本去建造中国的时尚尊严." 为了圆上市之梦,波司登可谓费尽周折.1994年6月30日,康博工艺时装厂、上海大地百乐制衣有限公司、上海大集成服装皮货公司、中国农业银行江苏省信托投资公司常熟市办事处及公司的个人员工共同成立了波司登股份,其中康博工艺时装厂持有其789%的股权.之所以这样做,是因为根据当时的公司法,要将企业改造成中国特色的股份制有限公司,至少要由5个发起人股东组成,所以高德康才以康博工艺厂为主体,联合其他股东成立了股份有限公司.书包网txt小说上传分享波司登的中国式崛起(8) 1997年1月,为符合《公司法》及相关行政法规,根据白茆镇人民政府发出的文件要求,康博工艺时装厂作为波司登股份的主要股东对其集体拥有的资产所有权及股权权益进行明晰和界定.据此,高德康获得白茆镇人民政府及常熟市国有资产管理局认定,拥有了康博工艺时装厂88%的股权,而山泾村村民委员会及常熟市白茆镇资产经营投资公司(两者均为独立实体)则拥有剩余的12%的股权. 在取得相关政府部门的批准后,康博工艺时装厂的股东即按其比例取得了波司登股份股权,因此,到1997年1月31日,高德康成为持有波司登股份股权的直接股东.他使公司成功地摘掉了"红帽子",实现了公司价值的最大化. 自1995年起,江苏康博就一直是中国羽绒服销量第一的企业.尽管此时的波司登已经坐上了全国羽绒行业的头把交椅,但高德康却无时不再为公司每年几亿元的收入而提心吊胆:羽绒服市场在增长,可自己的生产能力却提高缓慢;几年来的粗放式经营使公司的管理滞后,制度上没有保障,公司难以做大.基于长远发展的考虑,公司需要引进战略投资者,他首先想到的就是与纺织服装相关联的产业联合.这时,恰逢华联控股刚刚完成增发获得大笔资金,双方均有合作意向,于是一拍即合. 华联控股原名深惠中A,前身为深圳惠中化学纤维有限公司,是深圳市最早从事化纤专业生产与经营的经济实体,1993年在深圳交易所上市. 1998年,作为纺织行业上市公司"置换资产变更主营业务"的试点企业,深惠中化与控股股东华联集团进行了资产置换.也就是在这一年,置换了资产的新华联以11715亿元收购了江苏康博股份有限公司51%的股权(2001年出让了3%的股份给苏州顺成投资管理有限公司)成为其第一大股东,高德康家族则成为第二大股东.由此,高德康的家族企业也成为国有控股的子公司,由童炳根出任董事长,高德康任公司总裁. 有了国有上市公司资源及资本的支持后,"国控民营"的江苏康博得到迅速发展.1999年,公司通过多方努力,拿到了国家工商总局认定的中国驰名商标.同时,他们也开始打造第二个羽绒服品牌"雪中飞".这一年公司的销售额高达7亿元,为华联控股带来投资收益万元. 2000年,华联控股投入3000万元扩建波司登生产线,使公司的生产规模得到了极大的提高,销售收入也激增到亿元,净利润达1,41亿元.与此同时,华联控股也开始实施波司登的品牌延伸工程,将波司登品牌延伸至羽绒被及床上用品系列,以及西服、西裤、风衣、夹克等领域.2001年,在引进高速充绒机项目及兴建山东德州生产基地以后,波司登成为东南亚地区规模最大、技术最先进的羽绒服生产基地,江苏康博更名为波司登公司,当年销售收入达到236亿元,净利润2亿多元. 在接下来的3年内,由于受市场和天气的影响,波司登的库存开始增大,销售额和利润率也有所下降.尽管如此,波司登还是在大股东的支持下于2002年顺利通过了ISO900:2000、ISO14001认证,实施了ERP分销系统.与此同时,公司为了拓展后续发展空间,加大出口与合作,打开了俄罗斯、美国等国际市场,2003年出口额达到了4600万美元.在华联控股的撮合下,波司登与日本伊藤忠公司合资成立了江苏迪桑特有限公司,为其代工生产.同时,也与耐克、杜邦等一大批跨国公司建立了合作关系,为进军国际资本市场赢得了更加广阔的发展空间.2002年华联控股曾计划将波司登分拆出去在香港上市,但由于此后波司登经营业绩一直不理想只好作罢. 波司登的中国式崛起(9) 虽然波司登的规模做大了,但是对华联控股来说,股东们并不满意2002年与2003年的低迷业绩.从2004年年初开始,华联控股根据"有进有退、加快产业结构调整"的发展方针,打算卖掉波司登股份,集中资金与管理资源去建设全国大型石化原材料基地. 高德康的机会来了. 2004年7月26日,华联控股董事会通过了出售波司登股份48%股权的决议,其中:以亿元向浙江三弘转让35%的股权,以3497万元向济南嘉华转让8%的股权,以2185万元向康博实业转让5%的股权,交易额约亿元.其中,济南嘉华和康博实业都是由高德康及其妻子梅冬,子女高晓东、高晓红控制的公司,这样,高德康花了约5682万元现金使其家族控制的波司登股份有限公司的股份增加到了%.根据协议,从2004年10月1日至2005年12月底,波司登还要向华联控股支付约亿元的股利. 通过系列重组,高德康实现了对波司登股份的完全控股.尽管付出了巨大的代价,但是却通过"时间换空间"的模式,实现了波司登的快速发展,从而将波司登打造成了中国羽绒行业的重量级品牌.重新掌权后的高德康十分兴奋,他说:"回购以后,波司登更能发挥民营企业的优势.我现在压力大了,可胆子也大了,风险意识也加强了,我喜欢这样的挑战." 2005年,为了圆"上市之梦",波司登再次启动重组上市计划.这次,他们的海外上市计划采用了"红筹"模式.为了配合公司的海外重组上市,2005年6月至2006年7月,波司登针对国内公司进行了系列重组,并于2006年6月及7月成立波司登的系列海外公司.2006年7月10日,波司登在开曼群岛成立有限责任公司,作为波司登的经营附属公司的最终控股公司. 为了筹集资本供波司登公司的境外实体收购境内经营实体,2006年7月30日波司登公司与高德康、康博投资和奥林匹克投资(汇丰直接投资100%控股的公司)订立一项投资协议,这项投资协议于2006年9月5日修订.据投资协议(经修订),奥林匹克投资以2000万美元的价格认购本公司发行的可换股债券.奥林匹克投资还向康博投资提供了一笔金额为5000万美元的贷款,康博投资则于2006年7月30日向本公司提供了这笔贷款. 波司登海外主体获得汇丰直接投资后,波司登BVI于2006年7月开始收购境内的经营实体公司,包括波司登国际服饰(由上海外国投资工作委员会及上海市人民政府分别于2006年8月29日及2006年9月1日批准)、上海双羽(由上海外国投资工作委员会及上海市人民政府分别于2006年8月31日及2006年9月1日批准)、上海冰洁(由上海外国投资工作委员会及上海市人民政府分别于2006年8月29日及2006年9月1日批准)、江苏波司登(由江苏省对外贸易经济合作厅及江苏省人民政府分别于2006年7月27日及2006年7月28日批准)、山东波司登(由山东省对外贸易经济合作厅及山东省人民政府于2006年8月8日批准). 经过一系列股权转让及波司登BVI认购中国经营实体的注册资本后,江苏波司登、上海冰洁及山东波司登各自转制为中外合资企业,分别由波司登国际服饰拥有51%及波司登BVI拥有49%股权.同时,上海双羽转制为一家中外合资公司,分别由波司登国际服饰拥有51%、波司登BVI拥有25%、上海康博飞达拥有1622%、常熟冰旭拥有778%股权.为使国内股权进一步集中,进一步精简国内公司的架构,波司登国际服饰于2007年7月11日收购常熟冰旭及上海康博飞达分别持有的上海双羽778%及1622%的全部股权,自此,上海双羽成为其间接全资附属公司.txt电子书分享平台书包网波司登的中国式崛起(10) 2007年10月11日,经过百般曲折,波司登终于搭上"红筹末班车",成功登陆香港联合交易所.上市后,高德康家族所控股的波司登股份市值超过了200亿元. 企业做大了,就是社会的随着波司登的发展壮大,高德康也出名了,他成了中国农村新闻人物、全国优秀乡镇企业家、发展中国服装事业特殊贡献功臣……让很多人意想不到的是,高德康还有一个重要的头衔:康博村党支部书记,康博村就是高德康的家乡山泾村.作为一个负责任的企业家,高德康一直不忘回报家乡,回报社会.20世纪80年代,高德康在企业相对还比较弱小、赚钱不多的情况下,就为全村每一位老人买了一个铜制"汤婆子",供冬天取暖.在有了一定实力之后,波司登每年拿出20多万元资金,为全村的老人发放"养老金".波司登的发展不仅带动了康博村经济的发展,同时也成为了一个培训文化技术知识、吸纳农民就业的重要载体,全村的劳动就业率高达98%以上. 20世纪90年代中后期,尽管波司登每年的销售额已经达数亿元,但高德康仍保持着农民勤俭朴实的作风.他满怀对家乡人民的深厚感情,立志要强村富民、共同富裕.现任康博村村委会主任的李炳元回忆那段岁月时感慨地说:"当时他的父母都年近80了,还住在村里的老宅院里.其实只要他愿意,完全有能力为两位老人单独造一所别墅楼,让他们安享晚年.但是他没有,他心里装的是全村的父老乡亲,他要为全村人建现代化的别墅村,让大家一同过上好日子." 1999年,高德康做了一件让全村老少一辈子都难以忘记的好事.他把当地政府给企业的返还款和对他个人的奖励,全部用在了家乡住宅的改造上,出资上亿元在康博村建设了234公顷的现代化农村示范村——康博苑,科学规划建造400多幢具有现代化水准的小康型农民别墅及配套设施,并在村中心建了一个商业服务区,建有700平方米的康博农贸市场.同时,他还投资200多万元对康博大道进行拓宽改造,将通往市区、古里镇及邻村的道路全部硬化.为了有效改善村民的生活环境,又建造了1座污水处理厂、1座800立方米秸秆气化站、1个12000平方米的休闲广场,以及3座生活电站.2003年,326幢漂亮宽敞的现代化庭院式别墅落成,全村80%的农户搬进了康博苑,100%的家庭使用了液化气,90%以上的家庭装上了太阳能热水器.康博村因此被农业部和多家新闻单位评选为"中国十佳小康村". 在高德康的带领下,村里的百姓都过上了安居乐业的生活,他们对高德康德感激和赞美溢于言表.作为一方经济发展的带头人,高德康从1998年起,连续担任江苏省第九届人大代表、全国第十届、第十一届人大代表,并多次受到*总书记、*总理等党和国家领导人的亲切接见. 高德康至今还清楚地记得,2003年3月8日,华灯璀璨的人民大会堂西大厅,第十届全国人大一次会议江苏代表团就在此举行全体会议,*中央总书记*与代表们一起审议了政府工作报告.会上,高德康作了《名牌是企业发展的特殊生产力》汇报发言,介绍波司登创名牌的艰辛历程和成功经验.在江苏代表团团长、省委书记李源潮的介绍下,*总书记亲切接见了高德康并紧紧地握住他的手. 波司登的中国式崛起(11) 那一刻,被照相机的快门定格在高德康永恒的记忆中. 那一刻,高德康心中卷起了万丈波澜.在他的脑海里,30多年的艰辛一幕幕如电闪雷鸣般掠过——骑着自行车在通往大上海的公路上奔波时的风霜、在美国纽约高楼上的彷徨、设计第一枚商标时的兴奋、康博村落成时的欣慰、接过世界名牌荣誉证书时的喜悦…… *总书记在常熟视察时,还亲自到访了高德康的家,并与高德康的父亲作了热情的交流,这让高德康激动万分.他和记者说:"我有一种感恩之心,我的想法也很简单:作为一个普通的农民,能够受到这样的礼遇,我一定要报答这个社会,将企业做得更好." 面对自己所得到的荣誉和赞美,高德康说:"没有农民的小康就没有全国人民的小康,没有农村的现代化就没有整个国家的现代化.我是农民的儿子,是党培养的企业家,我要时刻牢记党的宗旨,把我的一切,全部奉献给我的家乡和人民.""企业小的时候,是自己的;企业大了,就是社会的、国家的、人民的." 面对未来,高德康的心中则自有一份打算:"从创业那天开始,波司登的未来就一直在我脑海中回旋.正是这个目标带领我们一步一步走过这么多年,一直走到今天.但这只能算是个中间站,还远不到终点.我的目标是让全球的消费者都知道波司登的品牌,看到波司登的店铺.我们要做世界名牌,真正做到'创世界品牌,扬民族志气'!" 对话高德康: 人是要有志气的钱鹏飞(下简称钱):波司登发展到现在,你最满意和最不满意的地方是什么? 高德康(下简称高):我最满意的是把我的理想变成了现实,波司登成为羽绒服的世界品牌.不满意的是波司登还没有完全进入世界高端服装领域,这需要努力. 钱:你认为不满意的地方,是不是可以通过时间的推移达成呢? 高:经过时间的推移和磨炼是可以达成的. 钱:你把当初一个很小的作坊逐步发展到这样大的企业,你认为在这个过程中是哪些尝试和概念促成了企业的飞跃? 高:之所以成功,是因为我认为每做一件事情一定要按照既定的方向和目标,定位准确,认认真真、踏踏实实地去做.人是要有志气的,我从小就不服输.我今天想到一个问题,就非把它解决不可.我把困难当成我的机遇,出现困难以后,我会想尽办法动足脑筋把这个事情完成,比如刚开始遇到设计上的问题.1994年,是我们失败的一年,款式设计、面料、工艺的创新都没有别的厂家好.问题一旦出现,我就要找到失败的原因,经过私下里考察我发现了很多问题,比如颜色的问题、面料的问题、款式设计的问题,还有质量的问题.我认为对于一件服装,消费者感受到的首先是色彩,第二是面料,第三是款式,第四是版形,最后是价格.消费者心理就这样成熟,我们做企业的必须得看到这一点. 钱:作为一个决策者,你的危机意识如何? 高:我的危机意识还是比较强的. 钱:波司登连续十多年在行业内遥遥领先,保持第一,你认为企业的核心竞争力在哪里? 高:核心竞争力是团队. 钱:你在企业中扮演的角色是什么? 高:我是一个教练员.为什么说我是教练员?这其实是很明显的,我要懂得他们都在做什么事情.他们在一线,每天发生的事情,我不可能什么都知道.但是我根据每个人的特点安排工作,让他们充分发挥自己的才华,把我的任务贯彻下去,并顺利完成.出现问题时要看到底是能力问题,还是执行问题.能力不行的,要马上换人,执行力不够的话,也不行.如果是我的问题,那就要找问题出在哪里,很多事情不能怪别人,先问一下'我有什么问题',这样企业做起来会比较轻松.书包网 txt小说上传分享波司登的中国式崛起(12) 钱:波司登发展这么多年,你最大对手是谁? 高:没有真正的对手.不管哪个品牌,它的创新力都是我的对手,包括创新、开发、研发.我认为小企业研发出来的东西不一定就不好,大企业在很多地方要向它们学习,不可能大企业的都是好的.这几年由于设计能力是从法国、意大利、韩国和日本学习的,版形再按照中国人的体形设计,结合中国羽绒服、防寒服每年发展的流行趋势进行组合,不管从颜色上、款式上,还是面料上,都在不断地更新和提炼.这也是我们为什么能够取得十多年领先地位的原因.我们有一个核心的团队,这个团队的力量是百折不挠的. 钱:你认为现在波司登是国际名牌吗? 高:品牌可以是国际,名牌则不能说,名牌是狭义的,品牌是广义的.在参加联合国的一次会议时,*同志和*同志接见了我们美国波司登公司的总经理,这证明国家对创造自主品牌的关心,这是国家对自主品牌的关心. 钱:波司登国际控股在香港主板上市.上市公司需要好看的报表,你又是如何看待上市公司的科技创新的? 高:一家刚上市的公司,需要资本市场的理解.资本市场流行讲美好的故事,但美好的故事需要有强劲的产业基础,这一点不是说出来的,是做出来的.另一方面,从资本市场来获得的投资,必须好好利用.有钱的好处是可以加快企业发展的步伐,增大研发的投入,引进更好的团队,获得更大的市场回报. 钱:作为人大代表,你关注的事情不局限于自己的企业,还解决了上万名员工的就业问题,跟中央提出的社会主义新农村建设有一个很好的切合关系.请问你怎么理解建设社会主义新农村? 高:我的看法是企业支撑农村,农村可以得到发展,工业反哺农业.我把剩余劳动力都容纳到我公司里,年纪大一点有年纪大一点的活儿干. 把人召集起来,集中在一个地方,原来的住宅就可以变成农田.我使农民集中在一起,他们就会感到不管是在文化、人的和谐上,还是在环保环境方面,都能得到发展.因为人与人之间可以沟通,在一个院子里,好的人带动不好的人,这个村子就慢慢和谐了. 钱:改革开放的过程,也是民营经济不断获得承认和接纳的过程.你怎么理解作为"新阶层"中一个群体的民营企业? 高:民营企业是改革开放后崛起的一支生力军.经过30年的发展,民营企业发挥越来越重要的作用.2008年是全面贯彻落实十七大战略部署的第一年,民营企业要以科学发展观为指导,不断深化改革,不断提升企业的社会责任,为构建和谐社会作出更大的贡献.但是,目前相当一部分民营企业在履行企业的社会责任上与社会责任国际标准相比仍有一定差距.我们企业在追求利润最大化的同时,还应当承担更广泛的社会责任. 钱:作为波司登的创办人和董事局主席,你是新阶层的一员;同时你又是古里镇康博村的党总支书记.你怎样界定自己的社会政治角色?在履行人大代表职务时,你最先想到反映哪一部分人的利益诉求? 高:我是一名企业家,也是个农村基层干部.作为村支书,富民强村、共建和谐社会是我的责任.在我看来,只有企业发展了,才能带动一方经济,扩大地方农民就业的空间.所以我这两个角色是统一的,我是一个农民的儿子,也是一个党培养的企业家,这两种身份是统一的.书包网 bookbao.com 想看书来书包网波司登的中国式崛起(13) 高德康语录: 1创新是成功的一半. 2品牌是一个动态的过程,波司登对品牌的追求从来没有停止过. 3名牌的实质是民牌. 4能不能把握机遇,关键在于有没有充分的准备. 5在国际市场,我们要对物美价廉说不! 6企业小的时候,是自己的;企业大了,就是社会的、国家的、人民的. 高德康简介: 1952年出生,江苏常熟人.在2008年的胡润富豪榜上,高德康以60亿元资产位居第103位,居2008胡润服装富豪榜第五名. 党员、高级经济师.1976年创办服装加工作坊.现任波司登国际控股有限公司董事局、总裁兼党委书记、中国轻工业联合会副会长、中国服装协会副会长、第十届全国工商联执委、江苏省工商业联合会副会长、常熟市古里镇康博村党总支书记.曾先后当选为第十届、第十一届全国人大代表.并获得"发展中国服装事业特殊贡献功臣"、"全国劳动模范"、"中国服装行业功勋奖章"、"中国羽绒服行业杰出贡献功勋奖"等荣誉称号. 大开大合高德康自从进入羽绒服这个领域以来,波司登一直是行业老大,十多年来,它的销量一直遥遥领先,无人能及. 2007年,波司登上缴税收38亿元,再次成为羽绒服行业纳税龙头企业.此时,距离高德康最初创业已经过去了30年.如今的波司登没有了创业初期的躁动与彷徨,却多了一份对征服世界的雄心. 让波司登走向世界,是高德康多年以来的梦想. 1992年,当高德康给自己的产品取名为"波司登"的时候,他就希望有朝一日自己的产品能进入以"波士顿"为代表的美国市场.1997年,当波司登正处在发展上升期的时候,他就先人一步,在全球68个国家注册了自己的商标专利. 面对市场,他不但眼光精准,而且出手奇快. 他是一个勇于开拓的冒险者,对速度和第一有着狂热的追求,但他更是一个实用主义的企业家,在他的企业经营中,他不但追求速度,更要求稳健. 他是一个自我的企业家,但在沉浸于自己的服装王国的同时,时刻不忘如何履行企业的社会责任.他的"野心"很大,通过自己的努力一步步实现了一个草根男人建功立业的梦想. 事实上,波司登的发展也恰恰体现了他对"速度"与"平稳"的双向需求:在品牌多元化的路上突飞猛进,但在业务多元化上却谨慎行事;对国家政策等宏观问题积极应对,但对职业经理人等微观问题却不急不躁. 在波司登的国际化进程中,这一点体现得同样鲜明.从与世界先进企业合作,到大力铺展销售网络;从通过给普京"送礼"打造知名度,到严格把握质量关,波司登靠实力赢得了消费者的信赖. 他大开大合,又谈吐优雅,他热心社会事业,满怀对乡土的眷恋和对乡情的不舍;他直面时尚,可对于乡村的建设又充满真诚和热爱.他就是这样矛盾重重,又这样和谐统一.让世人无法看懂他的同时却热爱着他的波司登品牌. 这就是高德康. 高德康用自己的方式上演了一场"波司登的中国式崛起"的大戏. 书包网 txt小说上传分享故事九:2008年最近关注:十大顶级芯片故事! 相关专题: 电子元器件时间:2008-01-24 10:47 来源: 维库电子市场网对于处理器和平台来说,过去的一年是令人激动的一年.明年看来也是令人兴奋的一年,跟以往一样,在芯片角逐中充斥着赢家和输家的技术创新、宣传以及商业消息,尽管没有取得成功,但是,惊人之事却会让我们所有人震动.ChannelWeb组织了一个由来自供应商、分析师、方案提供商的行业专家组成的小组讨论会,探讨他们认为2008年将出现哪些最重要的芯片故事. 商业领域 1. AMD处于崩溃的边缘吗? AMD公司经历了艰难的2007年,在今年已经报道的三个季度当中,每一个季度均损失几亿美元.其中,一部分财务困难可能归因于位于加州Sunnyvale的芯片制造商在2006年底兼并了加拿大的图形芯片制造商ATI.然而,AMD也力争推出一种四核微处理器以抗衡英特尔公司,但是,年终却发现,在业已延迟的四核Opteron和Phenom芯片上的小缺陷,已经造成前者的批量付运要推迟到今年2月或3月. AMD公司首席执行官Hector Ruiz并未预期2008年第三季度以前的利润率.因此,问题变成了,AMD能够在更大的衰退中生存下来吗?在小组讨论会上,一些专家担心,如果一切不会好转,那么,该公司可能在2008年或2009年破产.在ChannelWeb上进行的调查发现,38%的参与调查者认为,延迟推出四核芯片对于AMD来说是一场灾难.当然,AMD以前就经历过收益差的时代并生存了下来,它利用改变游戏规则的产品让每一个人刮目相待,这是记录在案的事情.大多数人估计,该公司拥有价值1年到5个季度的现金储量来扭转危局.如果AMD在2008年初能让它的四核产品回到正轨,能在移动领域所做出的进展基础上构建,并向买家说明AMD-ATI联合团队在一体化CPU-GPU行动中所向无敌,那么,乾坤逆转可能就指日可待. "如果AMD不能在服务器领域展开竞争,那么,对于它的复苏可能是毁灭性的打击,"IDC分析师Shane Rau说,"如果AMD错过07年第四季度以及08年第一季度,那么.我们将看08年第四季度以及09年第一季度是否会抓住下一个大的机会." Equus Computer Systems公司市场营销副总裁Joe Toste说,具有讽刺意义的是,行业需要强大的AMD,"然而,今年是英特尔把其偏执狂从AMD转向Nvidia之年,英特尔首席执行官Paul Otellini真的对苹果笔记本电脑公司倾情Nvidia感到心烦意乱." 2. 英特尔的垄断游戏在全球的若干地点,这家全球最大的半导体公司继续面临法律诉讼以及反托拉斯行动的调查.在认为英特尔拥有垄断图谋的各种主张当中,大多数源于竞争对手―x86芯片制造商―AMD声称说,英特尔给计算机制造商提供不同的"折扣",以换取各个计算机制造商在它们的产品当中使用的竞争对手的芯片比例仅仅为10%或更低.在若干市场中的规则制定者已经认真地考虑了那些控诉,因此,这家位于加州Santa Clara的芯片巨头刚进入2008年,在美国、欧盟、日本、南韩以及其它地区就遭遇法律困境.最近发展到欧盟委员正式指控英特尔具有反竞争图谋,如果指控得到证明,那么,可能导致英特尔被处以年销售收入的10%作为罚金;而如果发现英特尔有罪,那么,南韩的规则制定者可能对其处以年销售额3%的罚金.无需说,英特尔会拒绝所有的控诉以及在这些诉讼案中的断言. 即将来临的一年,有两个问题将见分晓:1. 我们是否将看到对任何这些行动的最终判决?2. 如果以英特尔被罚告终,对这家芯片巨人的业务将产生何种程度的影响.对于第一个问题,AMD坚持认为,它针对英特尔的诉讼案具有分类配全的特性,意味着判决会很快实施. 对于第二个问题,参与小组讨论的专家、专门研究技术领域反托拉斯规则的法律教授F. Scott Kieff认为,与微软的对比符合英特尔的利益.Kieff感到,英特尔在反托拉斯问题上"正在受到不公平的打击",在今年可能面临严厉的处罚.然而,他也主张说,对微软进行分类配全的裁决证明,你能够处罚一个市场主宰者,但是,几乎不可能造成它被大幅度削弱. "很难预测,但是,我们能够看到对英特尔会采取强硬的行动,"Kieff这位华盛顿大学的教授如此说道,"尚不清楚是否会造成大的影响.大多数人认为,针对微软的行动花了微软许多钱财,但是,对市场造成的变化不大.与此同时,如果AMD选择放弃的话,那么,欧盟规则制定者的逻辑会使他们甚至更难以应对英特尔." 3. 要出牌合并和兼并吗? 随着信息技术的繁荣以及技术巨头报告取得创纪录的收入,市场观察家的思想转向了各种合并以及兼并的可能性.然而,在芯片领域,难以令人信服地预测哪一家公司可能鲸吞哪一家公司.英特尔公司―如前所述―在全球均涉及反托拉斯诉讼问题.几年来,这家公司低调前进,没有做出任何重大兼并行动,因此,为什么现在要把更多的垄断资金给予其竞争对手来一起玩呢?其时,AMD可能为了给去年兼并的ATI付款而忙得不可开交,无暇顾及在2008年实施更多的兼并. 对于座谈小组来说,最可能进入合并与兼并比赛的主要客户玩家就剩下Nvidia了.这家位于加州Santa Clara的图形芯片制造商可能确实采用了一种CPU存在,以减少其与CPU制造商之间存在的有些寄生的关系.然而,Nvidia真的想直接在英特尔公司的主要势力范围内挑战它的巨大邻居吗?另一家硅谷邻居―AMD―发现,跟英特尔的竞争越来越难以为继.如果Nvidia确实采取行动的话,一些小组讨论会成员介绍VIA作为可能的兼并对象,这是一家超低电压x86超小个人电脑芯片制造商.然后,就有了一颗"巨型炸弹",几位小组讨论会成员大胆地预测:那就是Nvidia与AMD的合并.就像IBM和三星投出百搭牌一样,小组讨论会成员、英特尔公司的Steve Dallman说道,"我认为,明年将是非常令人激动的一年." 惠普公司负责全球游戏业务的首席技术官Rahul Sood说,"Nvidia应该可能进入CPU制造业务,否则的话,在GPU计算业务上将难以推进.谁知道?可能它们将寻求收购VIA,或它们可能密切关注AMD.不论出现那一种情况,它们均可能真正颠覆这个行业." Mercury Research公司总裁Dean McCarron赞同地说:"我认为,在2008年兼并会波澜不惊,但是,诸多公司指望AMD改变其制造安排.它们是否将采取轻装上阵的策略?是变为无晶圆厂IC设计公司?还是成为对晶圆厂拥有有限所有权的公司?" 需要关注的技术发展 4. 虚拟化成为主流虚拟化可能一直是2007年最热门的技术,因为VMware极为成功地公开上市,Citrix实施了对XenSource的兼并,而Oracle和微软也珊珊进入这场争斗之中.然而,2008年将是一切喧闹成为现实之年,小组讨论会上专家表示.ZT Systems公司的业务发展和战略执行副总裁Bob Anderson认为,对数据中心节能的推进是影响市场中所有其它趋势的突出故事.而随着IT专业人员继续为降低服务器的能耗而奋进,虚拟化将被认为是首要对策. AMD公司负责高级市场营销的副总裁Patrick Moorhead把2006年描述为"服务器虚拟化的概念证明"之年,2007年是测试和小规模集成的一年,而"2008年是一个你将看到实际量产之年". 那意味着在Windows以及Unix服务器上,惠普、IBM、戴尔以及太阳等公司持续谋求实际首要地位,以及对于较小系统构建者的大量机会.据Moorhead透露,可管理的IT服务提供商(MSP)也将采取一些行动,他说:"在MSP上虚拟化将创造巨大的效果."他还认为,客户端虚拟化目前所处的位置,就像2006年以服务器为中心的技术所处的位置一样. Liquid Computing公司产品管理副总裁Keith Millar说,"为了以处理器功能支持虚拟机,将出现一场竞赛,如存储器映射以及虚拟页面管理." 5.图形处理技术的新趋势随着高清晰度数字媒体以及游戏市场的爆炸式增长,图形以及视频处理成为所有形状因子及价格点的个人电脑性能的有机组成部分.用户体验不再仅仅是满足狂热者的需求.那意味着,尽管传统上从高性能系统中把前沿图形技术向主流转移的路线仍然管用,但是,那个周期现在整个来看要更紧了.Nvidia以及AMD公司的ATI部门显然是这一趋势的最主要推动力,但是,要当心英特尔公司,小组讨论会的专家表示,特别是在超级移动个人电脑领域. 与此同时,为了加速提升系统的性能,人们对GPU处理的特殊强项―就像在要求苛刻的数学工作中做关键的计算算法那样费力―进行了前所未有的探索.要关注的领域包括流计算,在这个领域Nvidia和AMD公司2008年将继续全力以赴研制竞争产品. "主流[白盒]业务的最强部分是1000美元价格点的系统.那不是该市场最大的部分,但是,我们认为它是增长最强劲和最大的领域.那些系统当中的每一个均嵌入一个GPU,以便告知你一些事情,"Toste说. "图形功能不仅仅用于游戏,"Moorhead补充说,"在主流客户上,如所有的Vista功能以及谷歌地球和PowerPoint,均具有三维意识,并且那是刚刚开始.你将看到实现视频编码的软件以及采用GPU实时处理长达10小时的表演过程.在服务器-工作站一侧,你将看到实时表现不仅仅是电影,而且医药公司用来跑密集的数学计算.或者是气象建模,那仅仅是一种海量数学计算,它利用现有的数据,然后,做所谓的模式匹配计算.这就是今年整个图形处理领域有望浮出水面的新技术." 6.小产品的成功故事今年我们最终会"把整个互联网装进口袋里"吗?一段时间以来,人们一直存在那种梦想,2007年,若干动态超级移动个人计算机(UMPC)以及智能电话的发布是值得注意的.iPhone获得了最大的轰动效应,但是,由像OQO这样的公司推出的、比较大的x86 UMPC却证明,它给人的印象更为深刻,准确地说,OQO公司的O2 UMPC跑的是VIA提供的CPU.VIA是一家积极进取的超低电压芯片制造商. 苹果公司向我们展示了一种能像畅销品一样出售的智能电话.然而,要在一件微型设备上获得完整的互联网体验,大量的工作尚有待完成.据英特尔公司首席执行官Paul Otellini说,从超低电压CPU到大小为一个美分那样的固体闪存驱动器,所有硬件一应俱全.但是,在去年9月举行的英特尔开发商论坛上,Otellini表示,在UMPC或手机上要获得完整的个人电脑体验,尚存在两大障碍.第一,软件开发商必须找到更为聪明的方式,把网络上大格式、图形丰富的界面,以用户友好的方式移植到最小的屏幕上.其次,Otellini表示,另一个巨大挑战在于连接性.在那个前沿,英特尔正在把它的整个一篮子"鸡蛋"押在WiMAX之上.然而,目前在全球部署的WiMAX网络已经向我们证明,那种标准的大规模采用为期还远,更不要说它是否就是我们最终将要采用的标准了. 英特尔公司并不是在这个高速成长的领域为防止损失而两面下注的唯一公司,这家芯片巨头拥有它自己的UMPC平台,即2008年将推出的系统级芯片(SoC)Silverthorne.我们的小组讨论会专家并不是现在就急于对所有的小型电脑下注.然而,他们提出了这样的问题:在UMPC技术上的进展是否能做到宣传中所说的那样?如果会出现稳定的OEM生态系统,那么,这样的器件的销售额将增长到什么程度? "2008年对于UMPC是非常有趣的一年,有着大量的宣传.该技术将赶上对产品的想象.VIA是这个领域的弄潮儿.它们已经赢得了一些胜利,而我们应该看到在这个领域英特尔以及它们之间存在一些竞争,"Mercury公司的McCarron说道. IDC公司的Rau补充说:"你需要采用SoC来创造表演设备,其开发要延续到2009年之中.目前,对UMPC的需求仍然非常小,据IDC调查,UMPC占微型个人电脑市场的比例大约为1%." 7. Tick和Tock模式在AMD的年度财务危机的程度被广为了解以前,芯片观察家们均急切想看到,在2008年的微架构以及裸片制造商,AMD或英特尔公司究竟哪一家能够领先于竞争对手.一些观察家认为,AMD利用其固有的多核架构可以保持在"Tock"中的优势,而英特尔公司利用它在2007年末发布的45nm工艺器件已经在"Tick"上领先.尽管较小的芯片制造商―AMD―的悲哀在于对那场拉力赛有点阻力作用,但是,人们仍然激动地看到,在英特尔成功地按计划推出它称为Nehalem的微架构之前,AMD是否会推出其下一个缩小的裸片,或者,反之亦然呢? 英特尔对其Nehalem进行了一次重大的重新设计,此举有望把它的微架构与AMD扯平,意味着在CPU裸片上可以采用独立的电源、单独的各个内核以及一颗存储控制器.AMD的人们相信,那是市场领导者默许的承认,即AMD这家比较小的公司首先掌握了该架构.与此同时,英特尔不会不注意到AMD在向四核前进过程中所经历的延迟.按照AMD那种方式构建芯片极其难以完成.你一定想知道,对于付运如此复杂的一种升级品,英特尔是否将能够在距离最终期限还有一半的时间内取得成功.有趣的是,AMD给45nm芯片设定的目标也是在2008年下半年推出,我们将拭目以待,看哪一家公司将首先夺标. "我们Barcelona和Phenom所采用的架构正是英特尔想要实现的架构之一,"AMD的Moorhead说,"而我们将在明年下半年推出45nm的芯片,因此,我们将在那里处于相同的立足点.它将在一定程度上打破英特尔的商业模式,因为它们在那里也有一个存储控制器.它们将如何对那定价呢?" 在英特尔负责全球分销商渠道组织的总经理Steve Dallman说,"因此,当我们在2008年下半年推出Nehalem时,对于大量的系统构建商来说,那将是一大机会.对于高端产品也是机会,随后机会将向下逐级转移.与过去的几年相比,Nehalem或许将是渠道看见的最大的架构变革之一." Source Code市场营销以及开发副总裁Brian Corn表示同意,他说:"利用Nehalem,我们将最终能够比较英特尔和AMD.此时此刻,我们一直比较的是'苹果以及橘子',因为它们的微架构根本不同.像存储器架构被构建那样,目前,该技术将实在非常类似." 要关注的渠道开发渠道 8.平台、平台、还是平台如果2007年是硬件平台真正形成购买之年,小组讨论会上的专家表示,2008年将是平台实实在在起飞之年.对于渠道来说,那是令人激动的消息.围绕着一体化硬件、固件和软件平台进行的构建,对于定制系统制造商来说,是一种不费力的工作.英特尔公司的vPro以及Centrino Pro平台在2007年覆盖了大多数渠道,那并不奇怪.那些用于商用台式机以及笔记本电脑客户的平台,被设计为使在操作系统下进行安全、动态远程系统管理成为可能,对内部IT管理员以及可管理的服务提供商之类的企业来说,赋予vPro和Centrino Pro宽广的吸引力. AMD以Spider平台的发布圆满地结束了一年,这种价位适中的一体化构建模块满足了狂热者对系统的要求,其中,包括新型四核Phenom CPU、由ATI部门提供的新型图形卡―它的7系列芯片组、以及用于硬核游戏的超时钟工具.自从兼并ATI以来,AMD只是刚刚开始投资于它的CPU与GPU部门之间的配合,因此,AMD公司的财务与制造业竞争导致的洗牌在一定程度上造成了损失.展望未来,AMD将在2008年推出其第三代移动平台Puma,以及一种称为Hardcastle的商用客户平台.与此同时,英特尔为明年储备了大量的平台,包括升级为45nm的Santa Rosa台式机以及笔记本电脑平台、开始继承Santa Rosa的第五代迅驰平台Montevina、以及它的用于UMPC的片上系统Silverthorne和消费电子设备平台Canmore. Nvidia也将做平台玩家,如2007年末它发布了用于较低端英特尔CPU的一体化图形芯片组.或许,比那更有趣之处在于,Nvidia正在与其它元器件构建商创造一种称为Enthusiast System Architecture(狂热者系统架构, ESA)的泛系统标准.该倡议在个人电脑电源供应商、机箱以及水冷系统之间建立一种信息共享协议,从而可被用于调节那些元器件的操作参数,为构建者以及高性能个人电脑系统的用户提供了一条微调主要系统支持元器件的新途径. 平台"代表现在的主要趋势,多个元器件共享一个品牌,"Rau说,"几年以前,芯片制造商只是把处理器甩卖给OEM就完事了,但是,现在那种日子一去不复返了." McCarron补充说,"利用平台的智慧,Nivida正在切入英特尔芯片组市场.今年将是英特尔与Nivida开战之年.英特尔以及Nivida这两家公司在执行上均具有非常好的记录." 9. 白书生态系统将成长并兴旺我们究竟是否将拥有与白盒台式机以及服务器渠道竞争的白书(whitebook)生态系统?另一方面,随着2007年末对业已发布的英特尔验证(VBI)的标准化计划做出重大变化,英特尔基本上承认,在控制许多笔记本电脑的元器件过程中,根本没有办法做到针对桌面以及服务器/工作站构建模块那样的程度.另一方面,分析师承认,笔记本电脑的出货量在2009年上半年的某一天―如果不是在2008年底左右的话―将超过台式机.对于系统构建者来说,问题在于,移动个人电脑的日益增长的需求,特别是像教育和卫生医疗这样的迫切需要定制的垂直产品市场,在面临主要笔记本供应商激烈竞争的情况下,是否证明进入白书这个面临冲突的市场是正当的. 小组讨论会的专家表示,白书的利润率可能将永远无法媲美全盛期的白盒的利润率.此外,在渠道中,很少厂家是纯粹的白书构建者,在它们的产品搭配中,大多数提供白书的系统构建商也拥有可管理的服务产品以及甚至贴牌笔记本.因此,尽管对移动个人电脑的纯需求保证白书生态系统将成长并兴旺,但是,跟过去相比,人们将看到许多的不同点. "从台式机发生了一次转变.然而,如果英特尔要使之成功,白书就只能成功,"Toste说,"英特尔首先完成了通用构建模块(CBB),然后,才提出VBI.它正在为基于这些标准的全球渠道而变革整个生态系统.它们想真正地跃过Asuses等等,并直接去到做事的人,即电源以及显示器供应商.值得关注之处在于英特尔针对渠道在移动策略上的所做所为." McCarron表示,他希望开发白书渠道."如果你看到从台式机向笔记本的转移有多么快,那么,2009年实际上是有保证的,而我认为很可能发生在2008年.白书生态环境已经开始存在,而我预期它会持续发展下去.把主板标准化非常难,但是,光驱可以被标准化,而存储器和硬盘已经实现了标准化.我预期会看到多重生态系统,其中,有几家主要的供应商." 英特尔公司的Dallman补充说:"我们仍然非常尽责地改善渠道的能力,以集成和提供笔记本电脑.笔记本电脑的集成水平达不到台式机所能达到的水平,因为元器件有些被集成在一起了.然而,通用构建模块甚至已经被惠普采用.随着在技术上快速变革的出现,渠道可以确保利用最新的各种平台实现真正成功的第一时间上市." 10. 在开始行动前着手考虑提供服务此前已经讨论了n次,但是IT服务就是VAR的机会所在.小组讨论会的专家指出,在未来一年中,两大发展将使供应商以及VAR甚至更多地注意可管理的服务.第一个发展就是围绕英特尔公司的vPro以及Centrino Pro平台成长起来的、由OEM、软件开发商以及MSP构成的生态系统.我们期待竞争芯片制造商2008年在这个成长中的领域做出它们自身的变革.第二个发展就是行业已经认识到的,当今小企业的IT需求完全没有得到满足,大量的闲置资金有待花在合适的服务产品上.对于在企业海洋上漂泊的VAR来说,SMB(服务器信息块)看来是巨大的市场发展空间. 随着硬件的商品化,更不要说虚拟化的崛起以及其它侵蚀销售量的节能技术,纯粹的产品分销将出现前所未有的困难.小组讨论会的专家建议,在开始行动以前,就要着手考虑提供服务的问题. "我们之所以一直取得成功,是因为技术的完美风暴以及vPro和其它工具集变得如此鲁棒,"Master IT公司首席执行官Michael Drake说道,"互联网无处不在,因此,商务需要日夜不停的正常运行时间.而现在你看到首席执行官或企业主自动自发地放开IT,因为我们MSP作为朝阳产业已经足够地成熟,可以为它们带来投资回报." Toste表示,英特尔"利用vPro以及微软的工具完成了酷的要素.没有人能说'英特尔没有帮助你'.他们想利用可管理的服务帮助系统构建商扩展他们的产品组合.因此,系统构建商应该进入可管理服务领域吗?当然,你可以跟一家公司结成合作伙伴,但是,你最好拥有你自己的某种故障-修复能力." 英特尔公司的Dallman也认为,会出现向服务的转移."即使系统构建商说'我可能应该购买一件成品移动设备,并为我们的客户提供服务'.但是,渠道可能像已经曾经付运的那样,联系或付运一样多的系统,他们无论在何处未构建系统,均应利用可管理的服务来联系." AMD公司的Moorhead说:"当你是定制系统构建商时,最高附加值就是在人们正在寻求选择的地方做配置,像硬盘驱动器、存储器以及专用外壳等等.定制客户再也不会追求低端的台式机.利用更为商品级的笔记本电脑,渠道供应商将接受贴牌笔记本电脑,并围绕服务做可盈利的业务." 故事十:神秘富豪陈发树 ????2008年前的新华都和陈发树,相较于很多富豪来说,还籍籍无名.就在2008年,低调的陈发树做了些不那么低调的事情:参股"中国第一黄金企业"紫金矿业,让他的资产跻身富豪榜前列;开出10亿天价转会费,只为挖到"中国第一职业经理人"唐骏. 亮相:与唐骏 "一分钟定终身" ??????? 陈发树这个名字对读者来说,或许有些陌生,但随着他成为了唐骏的新老板,他也逐渐走进全国各家主流媒体的视线. ??????? 1988年,唐骏,这个比陈发树小一岁的打工皇帝,在日本享受着卡拉OK评分系统这个专利带来的自豪感,过着年轻人的时髦生活,而这年农民出身的陈发树却在厦门经营一个8平米的小杂货店.20年后的2008年4月,这个知名度大得多的"海龟"应陈发树这个"土鳖"的邀请,加盟新华都,并被许以10亿元天价的薪酬.唐骏的跳槽,使得新华都集团和陈发树走进全国各家主流媒体的视线. ??????? 2008年4月15日,在唐骏加盟的新闻发布会上,陈发树淡定地出现在300多家媒体面前,很多人才得见其庐山真面目.48岁的陈发树显得非常年轻,似乎不大善言谈,但颇有内敛的力量.给人的感觉与唐骏的前老板陈天桥截然不同,唐骏也认同这一点. ??????? 唐骏曾在多个场合说过,新华都之所以吸引他,除了具有挑战性、更刺激、可操作性更强之外,最重要的原因就是陈发树.唐骏对陈发树的第一印象就是此人"很厚道",两人都觉得相见恨晚,非常投机和投缘. ??????? 唐骏如是描述了两人的相识过程和著名的"一分钟定终身": ??????? 2007年11月,两人在上海的一次四人饭局上首次见面,陈的朋友和唐的朋友相识,于是介绍两人相识,席间陈发树谈了一些自己的创业经历和感受,并说自己在电视上看到过唐骏,非常认同他的经营管理理念.而此时的唐骏对于新华都则是"零了解". ??????? 饭局之后,两人谈性未尽,于是相约再去浦西喝茶.刚一上车,陈发树开口便问:"唐骏,我们很投缘,我一直想把总裁的位置让出来,但就是找不到合适的人,你有没有兴趣?" 开玩笑吧?"唐骏完全没有引以为意. 我能开玩笑嘛,我不会开玩笑的."陈发树很认真. ??????? 唐骏从陈的表情和口气中发现,陈对此相当认真. 我当然是认真的."陈发树再次邀请. 我可以."唐骏回答说. ??????? 陈发树没有想到会这么快得到答案,而且是肯定的答案,他又问了一句:"你是认真的吗?" 我当然是认真的."唐骏说. 我知道你现在可能不方便过来,从现在开始的任何一天我都可以,具体什么时间加入由你来定."陈发树说. ??????? 唐骏听此言后说:"既然这样,具体什么待遇由你定." ??????? 于是,"转会"一事就这样敲定. ??????? 这不能不说是陈发树的胆识和远见.当时的陈发树正在资本市场加紧布局,紫金矿业挂牌上市在即,新华都也已经走在上市的路上."唐骏加盟新华都,不敢说其个人很快在实际操盘中就发挥了多大作用,但不可否认的是他的加盟,让新华都吸引了足够多的眼球,在上市溢价方面起到了四两拨千斤的作用."果真,紫金矿业和新华都上市,尽管大盘下跌,但其首日涨幅均在200%左右,这在熊市时无疑是超好表现.当然,那10亿元的转会费,聪明的陈发树不会真的全是给现金,而是给股权,而这个股权的买单者就是广大股民了. 起步:从贩卖木头开始 ??????? 陈发树的发家史给"穷人家的孩子早当家"这句俗语提供了又一个佐证. ??????? 陈发树有着很多身份,包括新华都集团的董事长,港澳资讯董事长,新华都咨询执行董事、重庆骏树董事长,香港华诚董事等.人如其名,他的第一桶金正是名字中所提到的木材生意. ??????? 他的传奇经历从1982年开始.那一年,21岁的陈发树坐着别人载木料的货车到厦门,这还是他第一次有机会感受到农村之外的世界.那一次,陈发树没有车票钱,为车主免费当劳工抵了车票钱.就是这次厦门之行,让陈发树学到了做生意的经验. ??????? 回来之后,陈发树自己坐公交车去了一趟厦门,当即就和厦门一家公司签定了一份运送木材的合同书.借着自己当时在农村林场还不错的信誉,陈发树赊了两车木材,做了第一笔生意——将这两车木材运到厦门,赚了1000多元. ??????? 木材交易的生意就此一点一点做大,先是汽运,再是火车托运,陈发树在把老家那片林场的木头都卖光了的时候,也就自然做到了泉州最大的木材贩卖商.之后,陈发树又开始在砍光了木头的林场做起了造林的事. ??????? 就这么在安溪和厦门之间来来往往了三年,1986年,陈发树在厦门有了一套属于自己的房子.从这个时候开始,陈发树把自己的事业真正转到了厦门. ??????? 1987年,厦门出现了出租车行业.当时的出租车还是三轮车,陈发树将刚买下的房子拿去抵押,买了一部三轮车给弟弟开.可当时,因为厦门特区只有湖里一块,开出租车赚不了多少钱,陈发树又引导两个弟弟开始帮一家小店拉货.有了以前贩卖木材的经商基础,他们对进货这一过程早已经轻车熟路. ??????? 懂得积累的人总是会在机会到来的时候牢牢把握住.在那家小店因为老板赌博输钱,不得不把店卖掉的时候,陈发树把这家店盘了下来.这间8平方米的小店就是后来陈发树名扬福建商界的"华都"的雏形. 扩张:从杂货店到百货商场 ??????? 从一间8平方米的小店,到之后几家营业面积上万平方米的百货店、大卖场,其过程并非一蹴而就,陈发树将其比喻为滚雪球的游戏. ??????? 当初,在经营着这间8平方米小店的时候,陈发树已经认定卖百货能赚钱,那时侯,是想尽一切办法找机会,希望可以把店铺开得再大一点.用他的话说就是,"看到开小店都可以赚钱,就想开大一点的店可能会赚得更多." ??????? 不久,陈发树找到了这样的机会.当时,厦门湖里菜市场正在建设中,市场旁边有一家一直关着的店面.陈发树感觉这也许就是机会,第一,店面一直关着,说明其中有问题,而接手有问题的店面比争取一间正在正常经营的店面要容易得多;第二,市场附近有绝佳的人流资源,有这样的资源不怕不赚钱. ??????? 这是一家市场拆迁户组建的公司,店主也正想着转手.交涉之后,陈发树把这家店盘下来,和店主一次性签了十年的租赁合同,包括十几万库存的商品. ??????? 陈发树与生俱来的商人素质是从来不惧怕风险,他敢于用今天的所有去赌明天的未知,当时陈发树手头上的现有资金并不够支付这笔盘店的费用,他把在厦门唯一的财产——出租车和房子,都拿去抵押. ??????? 之后,陈发树把这家店库存的商品拉到龙岩、安溪拍卖,虽然十几万元的商品只以三折、四折的价格卖出,却为陈发树经营这家店积累了一笔资金. ??????? 在陈氏几兄弟的经营下,这家商场也越来越红火.陈发树靠着这家店的基础,做起了百货连锁.到90年代初,陈发树命名为"华都"的百货店已经开到了四五家,资产积累到了近千万元,陈氏百货店在湖里区的影响也已经家喻户晓. ??????? 1992年,已经在厦门私营商场取得老大位置的陈发树,有了把店开到福州的想法.开店注重选址的陈发树看中了福州东街口原省军区八一剧场的位置.和之前在厦门开店相比,在福州争取这个店址的确让陈发树颇费周折."那次是和部队打交道,程序还是很复杂的,先是四处打听,找到下面的经办人,再找到省军区后勤部企业局的领导、后勤部领导,最后是一直找到省军区司令,他们在派人到厦门看过华都几家店之后,才算是同意我们参加这块位置的投标." ??????? 陈发树说自己是个做事情相当专心的人,只要是认准的东西,一定会尽最大的努力得到.认准了东街口这块地就是自己进驻福州的起点,陈发树不会轻易放弃.陈发树以一年388万租金的价格中标.回忆起当时的情景,陈发树觉得自己还是有胆量、有魄力的,"就2000多平方米,肯以这个价格拿下的人不会很多". ??????? 当时,陈发树的想法是,在东街口开百货店一定有商机.他曾经这样分析当时的东街口商圈,"那时候,东街口是福州最火爆的商圈,而顶天立地的大商场就一家东百百货,一到年终,东百就人山人海,从这人山人海里争取一部分人到华都,华都就有钱赚".1995年8月,福州华都百货开业,陈发树也因此成为了中国百货商业协会的第一个民营企业家成员. ??????? 一年后,陈发树与弟弟陈晋江在扩大经营上出现意见分歧.据外界传说,为争夺"华都"之名,两兄弟选择了抽签的方式,结果是弟弟陈晋江幸运抽到,而陈发树把自己的"华都"更名为"新华都",他的那套经营思路开始在新华都上延续下去. ??????? 1998年,新华都成为省内第一家通过ISO9002国际质量体系认证的零售企业.不久,陈发树以较低的租金租下别人一直急于出手的楼盘,创建了1.2万平方米的新华都购物广场,并率先引进"一站式大型仓储超市"这一国外最新零售业新兴业态,以备战加入世贸后本土零售业将要面临的变革.? ??????? 正如其所预料的,加入世贸后,一些本土的零售企业倒下了.从2001年10月的福州五一路华都开始,华榕、华联商厦相继倒闭,新华都购物广场的业绩依旧不错.? ??????? 2004年初,新华都集团董事会决定加大超市行业投资,力争用3年时间实现新华都购物广场的整体上市.在福州,新华都旗下的企业有东街口新华都商场,新华都购物广场火车站店,五四路新华都购物广场等. 暴富:参股中国第一黄金企业 ??????? 真正让陈发树走入公众视线的,是2003年底福建紫金矿业H股在香港高调上市.他是最大的自然人股东,一夜间身价猛增14亿港币. ??????? 在福州商业发展人声鼎沸的时候,陈发树把新华都的发展转了一个方向. ??????? 当年,陈发树在福州市中心的五一广场投资建起了一座三星级涉外酒店.投资酒店业成了陈发树分篮子搁鸡蛋的开始. ??????? 善于拣鸡蛋的人有之,有分篮子搁蛋意识的人有之,但像陈发树这样让搁在每个篮子里的鸡蛋都牢靠地继续长成鸡、生出蛋的,不多.陈发树的秘诀是,第一,当这颗鸡蛋还在别人手上的时候,他已经开始用最牢固的材料小心地编制篮子;第二,他能从一堆鸡蛋中挑选出素质最好的,这颗不一定是个头最大的,但一定是最具发展潜力的. ??????? 早年,陈发树曾花6000多万元购进一批水电站设备.然而,这批设备在成为陈发树进军矿业、成立建设工程公司的基础之前,却是个烫手山芋. ??????? 陈发树后来曾说:"买设备的合同已经跟人家签了,定金也交了,结果卖方公司突然破产,这么一笔大金额的设备就搁在手上出不去." ??????? 拿着这批设备的时候,陈发树也有过担忧,可从来没想过自己会因为这批设备而完蛋,虽然当时已有人传说陈发树栽了. ??????? 之后,陈发树一方面将其中一部分设备维修后卖掉,一方面接了几个在浙江、江西开采土石方的活,自己干了起来.一个机缘巧合,陈发树结识了陈景河,并开始承担紫金矿业的土方工程. ??????? 陈景河是这个故事不可或缺的另一个主角.作为紫金矿业创始人的陈景河,集董事长兼总裁两个最重要的职务于一身.起初几年,陈景河虽然发现紫金山上金下铜的金属储藏格局,但因为是贫矿,开采有难度,也因为陈景河的技术攻关需要不断的开采,所以欠下陈发树很多工程款. ??????? 在承担紫金矿业的土方工程时,陈发树意识到,金矿也许是前景最广阔的生意.2000年,紫金矿业实行股份制改革,陈景河将欠下陈发树的工程款折合为股份入股,陈发树又借此机会通过新华都集团及其下属公司出资4800万元,拿到了33%的股份,成为紫金矿业第二大股东. ??????? 后来,紫金矿业的金矿储量通过其他理论修正为200吨以上,成为我国第一大金矿,是世界十大金矿之一.到了2002年,紫金矿业的利润已经从1996年的1000万元上升为2亿元. ??????? 2003年12月23日,紫金矿业成功登陆港交所,陈发树是最大的自然人股东,一夜间身价骤增14亿港币.但为了实现融资最大化,紫金矿业还是在2008年4月成功回归A股,这在很多老牌国企股想回归却不得的背景下,更见新华都系的运作能力非同小可.而更让资本市场资深人士称奇的是,紫金矿业回归A股突破了每股面值一元的先例,以每股0.1元发行,在发行市盈率也高达40倍的情况下,当日仍一度冲高到22元,水涨船高,陈发树的持股市值飙升141.49亿元.? ??????? 而此时,陈发树的财富剧增进程才刚刚开始. ??????? 好戏刚刚上演 ??????? 陈发树,这个行事低调,不吸烟、不喝酒、不赌博的中年商人,正试图颠覆福布斯和胡润百富排行榜的榜单,缔造一个新的财富传奇. ??????? 偏居福建一隅的新华都成功上市,陈发树一时间成了媒体的焦点.然而,在百度图片搜索里输入"陈发树",只有两页的记录,除去其中一半唐骏的照片和重复出现的一张老旧的黑白照片,陈发树的照片寥寥无几,这就是他的性格:典型的"南派商人",为人低调、少言寡语、做事认真、精明能干、敢想敢做又谨慎小心. ??????? 就是这个内敛的男人,在这个人才竞争异常激烈的社会,聚集了一批德才出众的人于新华都.2000年,在外资卖场进驻福州的时候,他有过一天被挖走80个员工的遭遇,这80个员工包括总经理、副总经理等高级管理人员.几个月后,包括总经理在内的一批员工又回来了,而其中的主要原因就是陈发树的个人魅力. ??????? 在管理新华都的时候,这个内敛的男人用的是看起来有些强硬的政策."我自己不抽烟、不喝酒、不赌博,我要求我的员工同样这样做,而且,这种要求已经上升为一种制度".而新华都的老员工们也因为这条成文的规定改变了生活习惯.据说,新华都有一个有20几年烟龄的驾驶员,硬是因此戒了烟. ??????? 在规定的制定者陈发树看来,沾染上任何一点恶习都有毁掉事业、断送一生的可能,要好好做事业就首先要想尽办法去规避这些风险,而他顺利执行这些规定的原因除了他有发工资的权利外,更起作用的是他把自己定位为遵守规则的模范. ??????? 就是这个行事低调,不吸烟、不喝酒、不赌博的中年商人,正试图颠覆福布斯和胡润百富排行榜的榜单,缔造一个新的财富传奇. ??????? 2008年4月13日,北京饭店,唐骏说:"我希望把新华都集团做成在中国民营企业中的前十大,也希望自己成为首富的缔造者." ??????? 唐骏还透露,"不久,新华都会做一件很自豪、很伟大的事情,而且这件事情一定会影响到中国整个的商界."唐骏的表情似乎在说,好戏还在后头. ??????? 这个好戏似乎能从陈发树的言论中找到一些蛛丝马迹,新华都集团的控股参股公司将很快由6个变为7个,第7家企业是一家金融和IT行业交叉的大型企业,新华都将在百货、超市、地产、工程、旅游、IT和投资等领域进行更多的投资和产业布局. ??????? 唐骏如是描述自己未来在新华都的目标:"我希望通过我的努力使新华都成为中国前十名最有影响力的民营企业之一,未来二三年之内,陈发树一定会成为中国首富."此前,盛大在NASDAQ上市后,盛大董事长陈天桥一度成为中国前首富,唐骏之前辅佐的比尔·盖茨更是世界首富. ??????? 2007年,陈发树列《福布斯》内地富豪榜第16名,个人财富计199.3亿元,在唐骏这位黄金经理人的辅佐下,在紫金矿业的顺利"掘金"中,排在陈发树之前的富豪们也许得为这位"新贵"挪挪位子了.