????????????●正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化。????????????● 由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的 成为可能。????????????●企业应注意理所当然的质量特性与富有魅力的质量特性的区别。??????????????对质量定义的认识将决定 质量的工作内容和工作质量。一些企业内部对质量理解不正确、不全面或者不统一在一定程度上影响了质量工作的效果。因此有必要对质量的定义进行剖析。????????????对于质量，很多专家学者有过论述，从对质量 学科产生重大影响的质量界巨匠对质量的论断中，可以将质量的定义分为两类：????????????———产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求；????????????———产品和服务满足顾客期望。????????????第一类定义的 人物有克劳 和田口玄一，克劳 认为质量就是符合规定要求，田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的损失。????????????第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量，朱兰博 为产品质量就是指产品的适用性即适合使用的特性。其实休哈特博 在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为：质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要 指标是一定售价下的价值；质量必须由可测量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服 可度量的特性，以满足市场需要。正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样 由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的 成为可能。????????????随着ISO9000质量 体系认证在企业的广泛应用，ISO9000关于质量的定义逐渐为越来越多的人所接受。在ISO9000：2000中质量的定义为：一组固有特性满足要求的程度。在这个定义中，产品质量指产品满足要求的程度、满足顾客要求和法律法规要求的程度。因此，质量对于企业的重要意义，可以从满足顾客要求，满足法律法规的重要性程度来加以理解。其中顾客要求是产品存在的前提。????????????在这个定义中，所指的“固有的”（其反义是“赋予的”）特性是指在某事或某物中本来就有的、尤其是 永久的特性，包括产品的适用性、可信性、经济性、美观性和安全性等等。????????????（1）适用性????????????适用性是指产品适合使用的特性，包括使用性能、辅助性能和适应性。注意产品的使用性能与产品功能的区别：产品的功能反映产品可以做什么，产品的使用性能是指产品做的怎么样；辅助性能是指保障使用性能发挥作用的性能；适应性是指产品在不同的环境下依然保持其使用性能的能力。如一辆轿车，其有无天窗属于汽车的功能范畴，不属于质量范畴，天窗是否好用是否漏水则属于使用性能问题，属于质量范畴；一块手表走时是否准确属于使用性能范畴，是否带有夜光则属于辅助性能范畴，是否提供防水功能则是适应性范畴。????????????（2）可信性 产品的可信性包括可靠性和可维修性。可靠性是指产品在规定的时间内在规定的使用条件下完成规定功能的能力，它是从时间的角度对产品质量的 。可维修性是指产品出现故障时维修的便利程度。对于耐用品来说，可靠性和可维修性是非常重要的，如汽车的首次故障里程、平均故障里程间隔、车体结构是否易于维修等都是顾客十分重视的质量指标。????????????（3）经济性????????????产品的经济性是指产品在使用过程中所需投入费用的大小。经济性尽管与使用性能无关，却是消费者所关心的。如空调器是一种需要消耗电能的产品，在达到同样的制冷效果下能耗越低给顾客带来的节约就越大；洗 则是一种需要大量消耗水的产品，在达到同样洗净比的前提下，用水越少则其经济性越好。????????????（4）美观性????????????产品的美观性是指产品的 特性与目标顾客期望的符合程度。顾客通常不会对一种产品的 特性提出具体要求，但当产品的外观、款式、颜色不符合顾客的审美要求时，顾客就会排斥这种产品；当产品的外观、款式、颜色符合顾客的 要求时，顾客就会被这种产品所吸引。如瑞 WATCH手表的成功更多地应归功于其对顾客 需求的准 握。????????????（5）安全性????????????产品的安全性指产品在存放和使用过程中对使用者的财产和人身不会构成损害的特性。不管产品的使用性能如何、经济性如何，如果产品存在安全隐患，那不仅是消费者所不能接受的，政府有关部门也会出面干涉或处罚生产企业。对于家用电器、汽车、工程机械、机床设备、食品、医药等等，安全性是一个特别重要的质量指标。????????????因此，对产品质量的评价判断可以从以上5个方面来综合考虑。当然，对于不同的产品来说，质量的内涵可能有所偏重，有的产品如易耗品不需要考虑可维修性的问题，有的产品如复印纸不需要考虑安全性的问题，有的产品如地下供热管道则无须过多考虑美观性的问题。从企业的角度来看，必须深入识别顾客对产品质量特性的关注重点，避免闭门造车，防止顾客关心的质量特性不足、顾客不重视的质量特性投入过多的情况发生。????????????另外，企业还应注意理所当然的质量特性与富有魅力的质量特性的区别。如果企业的产品仅仅具有理所当然的质量特性，只能保证顾客不会不满意，但无法保证顾客满意；只有富有魅力的质量特性，产品才会有吸引力，企业才会赢得忠诚的顾客。如果企业满足于理所当然的质量特性表现， 企业的质量管理工作就可能出现事倍功半甚至适得其反的效果。我国有家知名钟表制造企业在深陷亏损困境之时，其质量部门负责人还坚持认为企业亏损的原因在于产品质量太好、产品太耐用导致的顾客需求不旺，殊不知这位质量负 所指的质量仅仅是理所当然质量的一个方面，难怪企业无法吸引更多的顾客。????????????但理所当然的质量和富有魅力的质量特性不是一成不变的，随着时间的推移和社会的进步，原来富有魅力的质量特性会逐渐变为理所当然的质量特性而不再具有吸引力。如早在1908年，通用汽车公司的工程师们在皇家汽车俱乐部会员们的面前拆 3辆凯迪拉克轿车，并把这些零件混在一起，而后从中选择零件重新组装成车，然后驾车绝尘而去。这令在场的会员极为震惊，认为凯迪拉克车质量之高令人惊叹。显然，在当时汽车零件具有互换性是一种了不起的质量特性，是一种富有魅力的质量特性，这也是福特公司的N型车和T型车取得辉煌成功的重要原因；然而时至今日，即使农用三轮车的零部件也具有极高的互换性，零部件的标准化和互换性已经是理所当然的事情，不再是吸引顾客的富有魅力的质量特性。因此，任何企业都不能一味抱着过去的成功模式不放，需要积极寻求并打造富有魅力的质量。
质量的未来
????????在可以预见的未来，下列7种关键的力量将对质量产生重要影响。????????（1）质量必须建立终端—最终结果。为了体现质量的真实效果和投资价值，我们必须全面使用金融、经济和企业界的语言，并且把他们的语言变成我们的母语，而不是当作一种外语。????????（2）管理系统将日益吸收质量功能。未来质量专业将会更加分 运用于不同领域，并将愈加变成优秀 的一个有机的部分。质量专业人员的角色将会变化，从过去的替雇员改进质量，转移到帮助雇员自己改进质量，质量工作将不再是单独的岗位，它将成为各种岗位工作的一部分。??????（3）质量将会是每一个人的工作。通过教育和培训，如六西格玛等先进的质量工具已经被企业的管理者们所掌握。他们许多人达到了黑带级的水平。????????（4）广泛应用于经济领域后的质量手段其实际效果需要被证实。随着质量方法被广泛的应用于社会问题、环境问题、经济问题，采用质量方法所耗费的成本和他所带来利润之间的关系将被关注。六西格玛在公司的运用能提供一些方面的实例，质量方法能帮助降低成本成为人们对质量工作的一种具体要求。????????（5）全球范围内，对产品与服务要求的提高将带来全球性的工作压力。由于项目、利润、产品等方面的要求，大型公司增加了雇员在国家之间的流动，这些新的地球公民的人数还在扩大。在新加入进来的人数中，有很大一部分是通过在家里使用计算机而获得世界范围内的知识，并以这种知识为本企业服务雇员。????????（6）对商业领袖的信任和信心将会减弱。消费者的自我意识将日益强烈，对于他们掏钱购买的产品的组织的要求也更高。????????（7）消费者的期待值将会提高。已经习惯了网上购物的快速、方便和优秀的客户服务方式的消费者，将会把这些要求加之于传统的零售商身上。政府、公益事业、慈善机构也将受到因特网所带来的改变传统方式的压力。????????根据上述推测，我们可以归纳出4种假定，这种假定都是不 的，他们能否变为现实取决于质量领域工作者的努力。这4种假定是：????????（1)知识的果实。这是4种概念中最有可能实现的。质量这一概念将作为一种知识被广泛应用于各种领域，如六西格玛、数据统计分析等。????????（2)回到过去。经济和社会发展循环不良，质量领域由于其成果不显著，受到现行的成本方式制约，没有及时抓住重大问题或反应迟缓而最终归于灭失。????????（3)维持现状。在这种情形中，可持续性是社会发展的核心原则。质量现在已经被广泛认可为一种通向可持续发展的道路。质量的理念、技术、工具已经广为人知。不过，这一进步主要归功于政府推动。现在也有一种家长制或集权制的思想在露头。????????（4)质量花园。在这种情形中，世界已经真正成了全球村。技术、商业、社会和生物和谐相处，大型公共机构在互相信任、互惠互利的社会环境中运转自如，世界范围内的交流如呼吸一样自然，质量渗入到人类活动的每一个方面，全世界的人们都为使人类更加美好这样一个共同的目标互相联系，努力工作。????????对上述4个方面进行分析，我们能大略分析出质量在未来几年内发展的走向。????????（1)质量功能的扩 综合。质量将变得比其他任何时候都重要，但是狭义的质量概念或质量领域将会缩小、减弱。质量的工具和知识将会被从事不同类型工作的人们广泛的选用。????????（2）创造新一 具和技术。????????（3）充分考虑人的因素。????????（4）强调经济效益。
从质量中淘金
??????“如果价格不比人家便宜，质量就得超过人家。”这是一条定律。????????然而，这条定律也只说对了一半。因为真 义上的高质量，也有助于成本的降低。美国麦肯锡集团曾做过一项调查，质量 优秀的企业与 较次的企业相比，次品低于后者的20倍，而其产品中被认为超过竞争要求的数量则为后者的两倍。同时，根据其一项加权质量标准显示，“优质”企业和“欠佳”企业都显示，质量直接关系到利润和销售额的增长。????????不可否认，产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。如果企业想提高产品的利润， 在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。????????现实中，我们对高质量、低成本理解的贫乏是很广泛的，以至于大部分企业严重低估了不良质量的实际成本。据有关专家测算，实际成本通常是被估计数值的3～5倍。如果我们第一次就将产品设计准确，第一次就将产品制造完美，我们就将节省重新设计、返工、废料、重新检测、维修等多项工作的所有成本。????????通用、摩托罗拉这些早已建立质量改进过程的企业，也为我们提供了一个被证明为有效的方法，这种方法使企业可以鉴别并量化那些至关重要的质量 流程，以减少和消除不良质量及与之相关的成本。通过使用质量成本 ，消除不良质量成本被证明是一个有竞争力的战略。????????所幸的是，不少企业 层已经开始行动了。他们视质量为竞争工具，关注质量改进，并尝试把它同企业战略结合起来。努力通过质量 的加强，降低成本、提高盈利能力，以此来提高企业抗衡市场的能力和持续竞争的优势。????
品牌是一种境界
????????品牌是一种由名字、标识、图案、符号等元素组成并通过商业注册的名称，它所传递的是本企业或本品牌的产品及经营理念。通过品牌的建立，在市场上起到与竞争对手相区隔的作用。????????品牌既然能起到传递本企业或本品牌的产品及经营理念的作用， 品牌就是有境界的。品牌附加价值的高低、品牌运营的成功与否、品牌气度的高雅低俗，品牌内涵的大小等都和品牌的境界大小有关。品牌的境界可分以下几个层次： 第一层次的境界为品牌的知名度。品牌的知名度是指一个品牌被消费者所能认知的程度，即在众多的品牌中，消费者能知道某个品牌并拥有第一提及的比率，不易被遗忘。如红旗、捷达轿车，波导手机，美的，万家乐热水器，帅康烟灶等。 第二层次的境界为品牌的美誉度。品牌的美誉度是在品牌的知名度的基础上建立起来的，指市场和消费者对这个品牌能动的价值认知，对品牌文化或品牌服务行为的赞美程度。主要表现形式是消费者通过自觉的、快速的购买行为和传播行为来体现。在中国市场具美誉度品牌很多，如别克、广州本田骄车，TCL手机，志高、格力空调，罗西尼手表，英雄钢笔，雅戈尔西服，长虹彩电，方太油烟机等。 第三层次的境界为品牌的价值度。价值度是指这个品牌在消费者心中的价值地位，即一个品牌它被消费者认定为是高价值品牌还是低价值品牌。高价值品牌在市场的主要表现为：技术标准苛刻于其他品牌；在行业中销售利润率较高；品牌的号召力强大，被消费者“认知并崇拜”，在消费群体里，对高价值品牌产品产生“即时购买”和“潜在购买”的比率很高；品牌的价值炫耀性高，所谓“品牌价值炫耀性”是指对销售的目标受众产生高度炫耀的价值，目标受众能够以拥有这个品牌而产生相应的心理满足，以此为炫耀和“体验快感”。 ，品牌的境界主要通过什么方式来体现呢？具体为： 品牌精神理念。品牌的精神理念是奠定品牌境界的核心基础，品牌主具有什么样的精神理念，就会营造出什么样的品牌境界，这在众多的中外优秀品牌价值管理案例中已得到印证。 品牌价值。境界高的企业品牌往往从事创造高附价值的产品，注重对“品牌价值炫耀性”的提炼塑造，目前在中国的豪华奢侈品牌无不如此；而境界低的企业品牌，则热衷于低值品牌，善打价格战。 品牌技术。高境界的品牌往往在技术上精益求精，或者是追求最先进的技术，将此技术转化为一种实用的产品，并且用它来造福消费者，造福社会；低境界的品牌往往在技术上更新比较慢。 品牌服务。高境界的品牌在服务上也是追求高标准、能动的人性化服务，想消费者所想；低境界的品牌往往只提供被动的服务，或不愿意提供服务。服 境界不同导致品牌的境界不同，在上个世纪九十年 ，海尔品牌和科龙、海信、荣事达等品牌难分伯仲，但海尔品牌拥有一种对消费者“真诚服务到永远”的可贵主张，所以很快使海尔在众多旗鼓相当的竞争对手角逐中脱颖而出，迅速成为世界级的企业。?? 品牌美感。品牌的有形美感主要是通过品牌标志来体现的。高境界的品牌往往标识和品名独特，极富亲和力；低境界的品牌其标识和品名往往平庸，肤浅缺乏大气。品牌标识的美感在商标设计时就应该考虑到了，一些颇具品牌美感的商标都是格外注重设计的美感和内涵，如奥迪、奔驰、欧米茄、万宝龙、江诗丹顿等品牌标识的设计，可以说是巧夺天工的，而很多中国企业在商标命名和设计时是随意轻率的。 目前中国企业在品牌塑造和品牌资产的管理上还十分缺乏艺术能力，所以众多中国企业的品牌境界仍停留在第一个层次，随着全球经济一体化的到来，中国企业应该快速反应，努力创造出大境界的品牌，以此在商战中立于不败之地。????
质量改进：实现质量振兴的必要之举
全面质量 工作在中国开展已有20年的时间。但是，不容否认我们的质量与国际先进的企业集团相比，还有很大的差距。究其原因，有些企业一旦生产出成型产品，就开始守摊子、吃老本，不是真 气力放在改进产品上，而是用在怎样降低生产成本和把广告做得更好的筹划上，把大量精力耗费在打价格战上，质量停滞甚至滑坡。因此，进一步提高产品质量，需要持之以恒的质量改进工作。????????按照国际标准化组织（ISO）的定义，质量改进就是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。一、质量改进的原动力????????纵观质量改进的动力源，不外乎来自三个方面：企业最高决策层的推动、顾客的推动、政府和新闻媒介的推动。首先，企业最高决策层对企业的质量 和产品质量负全面的责任，他必须不断地为顾客提供满意的质量，同时还要考虑自己的产品应如何超过这些要求，提供新的产品，为企业不断提出新的目标。最高决策层必须认真地研究改进的过程，使企业的质量改进处于主动状态，改进的行为是自觉的、积极的而不是被动的，这样的改进必然会取得成功。其次，顾客对质量的推动。随着全球经济竞争的加剧，国内顾客期待外来高质量产品的大量涌入，对质量的期望值越来越高。为了满足顾客日益膨胀的对产品质量的需求，使企业永远立于不败之地，必然要求不断的进行质量改进，最高决策层的责任就是必须变被动改进为主动改进，真正把顾客的推动当成企业取胜的原动力，这样才能取得改进的成功。其三，各级政府、质量技术监 门和新闻媒介的推动。质量与普通群众的生活息息相关，也与国家的经济密不可分。1992年以来，国家先后制定颁布了一系列有关质量的法律、法规文件，对规范质量行为、加强质量工作，推动产品质量提高，发挥了重要作用。与此同时，还先后推出了“质量万里行”、“3.15消费者权益日”等活动。这些活动的开展，政府和质量技术监 门起到了不可替代的作用，但也离不开新闻媒介的正确宣传和引导。以上三个方面都是对质量改进的重要推动，为实现质量振兴起到了重要的作用。二、建立新的观念，规范质量改进行为????????多年来，各级政府和质量技术监 门对质量改进十分重视，质量改进行为也得到了初步的规范，质量水平已取得长足的提高，但仍然存在许多问题。依笔者之见，为了取得改进过程的成功，企业必须建立新的观念，进一步规范质量改进行为。????????(1)顾客的需求是质量改进的原动力，用户是上帝不是一句空话，用户永远是对的。????????(2)质量改进是经营管理体系中的一个重要部分，质量改进贯穿于产品设计、生产、销售、服务过程的始终，质量改进体现在每一道工序或环节中，放松生产过程控制谈质量改进无异于无源之水、无本之木。????????(3)任何时候都有改进的余地，质量改进没有尽头；顾客的需要就是企业努力的方向。改进是超越而不是维持；不是简单意义上维持和对不合格产品质量的纠正。质量改进有时是自我否定，也就是永不满足，追求卓越。????????(4)最高决策层的组织和积极参与是质量改进能否取得成功的关键，改进离不开最高决策层的亲自组织参与，否则，就不可能始终保持主动进攻的态势，质量改进难以真 行。????????(5)全员参与是改进取得成功的基础，质量管理不是领导者个人的事，质量改进要靠全体职工的参加，体现了全员性，要使改进成为职工的集体行为和自觉行为。????????(6)制定和贯彻“零缺陷 ”的工作标准和目标；坚持高标准严要求，是提高产品质量，提高竞争力的必然要求。????????(7)改进的重点是过程而不是人本身，改进必须重视生产产品的过程和各个环节。????????(8)改进是一项庞大的系统工程，不可能一蹴而就，必须有多方面的配合，调动各方面的积极性，需要制定相应的配套措施，形成规范的运作模式。????????(9)充分收集用户对产品质量的信息反馈是改进的重要基础和来源，要对用户提供的重要信息给予必要奖励，加强对市场质量、品种、需求预测和调研是改进取得更大成效的有力保证。只有产品质量得到消费者的认可，企业和消费者才会有双赢的结局。????
为什么要选择六西格玛设计
1、六西格玛设计将决定产品的固有质量，六西格玛改进冲破不了“五西格玛墙”??????????我们知道六西格玛改进是对现有流程的改进，主要针对产品/流程的缺陷产生原因从根本上予以消除，没完没了不断改进，使流程趋于完美，六西格玛黑带的全部心血和全部精力都放在流程改进上，为了追求完美、不断突破，黑带们经常寝食不安，但改进是有极限的，试想不论你如何改进，就算制造等后续过程一点都“不走样”，产品充其量也只能达到设计的固有质量。据国外调查统计当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就再难以突破，我们经常说的“五西格玛墙”，就是指这个“突破极限”，此时即是你增加投入虽然可在一定程度上提高绩效，但可能会得不偿失，此时我们就应当选择六西格玛设计，对现有流程再设计。这是指已存在流程的情况。如果是开发新产品、新业务流程，那当然一开始就应该用六西格玛设计，以一个工业产品的质量形成为例，质量主要由需求分析质量和设计质量决定的，设计质量决定了产品的固有质量。??从产品研制的时间序列来看，产品设计、工艺设计、生产控制各不同阶段对产品质量的影响是不同的，下图是“质量杠杆图”。????????图中形象说明对质量影响最大的是产品的设计阶段，其次是工艺设计，再次是生产控制。因为一旦产品图纸和技术规范形成后，固有质量已基本形成；其后的工艺设计是为了保证设计要求的实现，生产控制则是为了达到技术规范的要求（符合性），在此阶段几乎没有进一步提高产品固有质量的可能。我们目前进行的六西格玛改进活动大都集中在杠杆图中“控制阶段”，也就是对现有产品/流程进行测量、分析、改进并将改进成果固化（控制），以达到减少缺陷，保证质量符合要求。如果在设计阶段就赋予产品很高的固有质量，产品才有可能实现高质量。六西格玛设计就是在一开始赋予产品六西格玛、甚至七西格玛的固有质量水平，以保证产品实现真正意义上的六西格玛质量。????2、改进行动启动的越早，预防成本就降的越低??????????在现实中同样一个问题，发现得越早，付出的代价越小，而越晚，则付出的 越大。质量问题也是如此。据国外调查统计，假如某个质量问题在草图设计中被发现，采取措施进行改进的 是1美元的话，那么在产品生产阶段被发现，采取纠正措施进行质量改进的代价可能就是100美元；如果在出厂检验时才被发现，这时采取措施的 将要花去10000美元；如果是在顾客使用中被发现，甚至在顾客使用时发生了质量事故，这时 问题的代价可能要达到10万甚至百万美元。这种损失是呈几何级数增加的。??????????六西格玛设计就是在产品/流程设计一开始就开始找缺陷，将一切可能的问题消灭在萌芽状态，努力创造一个新的更好的产品/流程，此时的预防性改进当然是最经济的做法，这是人们寻觅已久的预防缺陷的方法。????3、六西格玛设计还可以为企业带来多方面的收益????????我们一再提到六西格玛设计可以在提高质量、提高产品可靠性的同时还可降低成本、缩短研发周期、减少维修成本......，如此之多的好处已远远超过了一般人的想象力，好像是天方夜潭，天下那有这般好事？事实确实如此，开展六西格玛设 企业最有发言权，而那些聪明的人总是相信事实，六西格玛设计为企业带来的收益有目共睹，不然世界最富有、最聪明的比尔盖茨为什么会 今后该公司所以产品都要进行六西格玛设计呢？??六西格玛设计可以使企业从以下方面获得利润：??●??当产品满足顾客需求，提高了本公司产品在市场的占有率，销售量增加带来利润的增加。??●??产品质量超出了顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。提价为企业带来利润。??●??六西格玛的健壮设计（参数设计、容差设计）使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设 产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。????????我们知道单位产品的利润＝价格－制造成本，制造成本包括理论成本、劣质成本、管理成本等，六西格玛设计在优化设计阶段达到制造成本下降，产品质量（稳定性）提高，为企业带来的利润近在眼前。????????六西格玛的健 计还使产品具有了很高的抗干扰能力，这是健 计的又一显著特点，就是说同一产品不论在西藏还是在海南的环境下都能发挥其功能，在操作方面不论你是熟练的老手还是孩童在操作上瞎折腾，产品都会稳定运行。产品的抗干扰能力使产品的可靠性提高，使制造企业的维修费用和使用者的运行费用同时下降，对企业有利润，对社会有好处。????????六西格玛设计还使产品的设计修改次数降低，研发周期大大缩短，不仅使产品能及时投放市场，为企业带来新的效益增长点，还降低了产品的开发成本，一举多得。????????进行了六西格玛设计的产品在制造等后道过程减少了缺陷机会，也减少了改进的工作量，使企业可以真正实现哑铃式的 模式，增加开发人员力量进行真 预防，减少现场忙于改进的“救火队员”的工作量，使企业质量管理工作进入良性循环。??
六西格玛设计流程是什么
????????六西格玛改进的DMAIC流程几乎成了美国许多企业的标准管理流程，与DMAIC相似，六西格玛设计也有自己的流程，但没有统一模式，目前专家提出的六西格玛设计流程有以下几种，如DMADV，即定义、测量、分析、设计、验证；DMADOV流程，在DMADV流程中增加了“优化”环节，是DMADV流程的发展；还有DCCDI流程,指的是定义、顾客、概念、设计、实现；DMEDI流程，指的是定义、测量、研究、概念、实现；还有一种是新生 质量 专家ASI的乔杜里先生提出的IDDOV，即识别、定义、概念设计、优化设计、验证设计。当然还有其他的六西格玛设计流程不断出现，虽然流程表述不同但内容却大同小异。IDDOV是大家公认的适应于制造业的六西格玛设计流程，我本人也非常推崇IDDOV流程，因为六西格玛设计大多数情况下是针对新产品、新工艺、新业务，而这些新项目本身还没开始，不需要测量、分析，在识别定义后直接进入概念、优化设计、验证阶段更合理。本文所叙述的六西格玛设计都是基于运用IDDOV方法进行的六西格玛设计。以后的章节会详细介绍IDDOV六西格玛设计流程。????
什么是六西格玛设计 （DFSS） 什么是六西格玛设计????????????????六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准 解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。??????????如果我们将六西格玛改进活动比作是指导农民进行精耕细作实现稳产高产的有效方法的话，那六西格玛改进则是教你在选种阶段就进行优化，使种子优良，抗干旱、抗病虫，低成本、高质量，实现真 义上的稳产高产，达到一石多鸟的目的。如果对产品/流程进行了六西格玛设计那六西格玛改进工作量将会大大减少。??????????当然六西格玛也不是全新发明，六西格玛设计所用的方法大都是在二十世纪七十年代以来产生和发展起来的，并为世界顶级企业所采用，为他们带来了巨大的经济效益。这些都是市场竞争的结果，特别是二十世纪九十年代到进入二十一世纪这几年，世界范围内高新技术产业迅猛发展，全球经济一体化也在加速，社会生产力不断提高，消费越来越多样化，国际市场上对产品的要求越来越苛刻。高质量、短周期、多品种、小批量、高可靠性、具有良好的维修性和售后业务，才算得上是高质量。市场竞争也由价格竞争为主转向高质量(包括品种、性能、价格、交货期、可靠性、售后业 方面)的竞争。为了适应经济技术的迅猛发展和国际市场激烈竞争的形势，全世界最优秀的质量管理专家和最优秀得企业都在研究质量管理问题，他们认识到要 好质量、进度、成本之间的矛盾，必须向设计阶段和售后业务阶段延伸，以满足顾客的需求。日本、美国、西欧等经济发达国家和地区的质量 专家在广泛吸收现 学和工程技术的成果的基础上，提出了一种以顾客需求为导向，创造高质量、高可靠性、短周期、低成本产品的新的设计思想和方法体系????健壮设计(Robust??Design)，并已在工程实践中大规模推广应用。日本是健 计思想的发源地，健壮设 一些主要方法如质量功能展开(QFD)、参数设计与容差设计（田 法），以及相关技术新QC七工具等诞生于20世纪70年代，在当年日本经济腾飞和发展中发挥了举足轻重的作用。直到现在，日本在健壮设 研究与应用方面仍走在世界前列。健壮设计是六西格玛设计最精彩的核心内容，当然不是全部，六西格玛是典型的来自企业的实践，六西格玛设计除了这些技术，还有项目 应用，团队精神的提倡及特有的组织结构等
讲座之一 ——6西格玛管理与业绩度量
如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。
?????? 如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的 方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此， 专家Ronald?? Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的 度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。
让我们先从6西格玛所 的业绩度量谈起：
符号s（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的 公式表示s的大小：
如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用s来描述这两组数据的分 度的话，第一组数据的s为1.58，而第二组数据的s为0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。
假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。
假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。因为，B每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。
假如顾客要求每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付数量的统计值，显然，供应商B向顾客供货的能力要大于A。因为，供应商B每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商A在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量的要求，使顾客不满意；就是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。
?????? 假如这些数据 了服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期...等等，这些数据与顾客要求的离 度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义。
谚语
We don’t know what we don’t know.
我们不了 们不知道的东西，
We can’t do what we don’t know.
我们对不了解的东西不能有所作为，
We don’t know until we measure.
直到我们度量了我们才能了
We don’t measure what we don’t value.
我们不度量我们认为没有价值的东西，
We don’t value what we don’t measure.
我们不重视我们不度量的东西。
在6西格玛管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。因此，6西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，6西格玛管理与我们传统的做法有什么不同。
首先，在“度量什么”上，6西格玛管理提供了广泛的业绩度量“视角”。我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明 但对其他业绩的度量则比较含糊。我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、主要产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在“时间”上的“瓶颈”。如果企业对“快”的追求是盲目的，就无法真正对“快”有所作为。又比如，一个“以提供顾客服务”为营销特点的企业，并不清楚顾客对服 需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过。 比如说顾客对服务响应时间的要求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。因此企业对“服务”无法真 所作为。6西格玛管理是基于对组织业绩度量的 ，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服 性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。
再则，在“怎样度量”上，6西格玛管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说，一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了A、B、C三个零件，A的测量值接近顾客要求的目标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如图1-2所示）。我们把控制与改进的注意力集中在C上。尽管A产品的质量接近理想状态，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但 这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6西格玛管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。
在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。
?????? Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：
达到6西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来 的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6西格玛水平。（如图1-3所示）
Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，6西格玛水平所 的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。
我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们业绩的方方面面，是6西格玛管理的基础。只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6西格玛管理首先要 的问题。
讲座之二——6西格玛管理中常用的度量指标
在上一讲中，我们介绍了6西格玛管理是基于组织业绩度量的管理。6西格玛管理在“度量什么”和“怎样度量”上不同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。
由于测量对象、测量方法和数据类型不同，在6西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。下面我们就一些常用的指标作一介绍。
在6西格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是： ??
FTY (First Time Yield) -首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1??FTY2????????FTYn式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由4个生产环节构成（如图2-1所示）。该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。根据生产计划部门的安排，投料10件。经过步骤1和步骤2的加工后，在检验发现2个不合格品。1件须报废，另1件经返修处理后可继续加工，这样有9件进入了后续的加工过程。这9件产品经过步骤3和步骤4后又有1件报废，1件返修。整个加工结束后，有8件产品交付顾客。因此，生产计划部门的统计数据是：产出率=80%。这个统计数据不能表明在这80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动增加了生产成本和生产周期。如果我们用RTY来度量的话，可以看出，步骤1和步骤2的FTY1为8/10=80%，步骤3和步骤4的FTY2为7/9=78%。如果投料100件的话，经过步骤1和步骤2，第一次就达到要求的是100??80%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过步骤3和步骤4后，一次就能达到要求的将是80件??78%=62件。也就是100??80%??78%=100??62.4%=62.4件，而80%??78%=62.4% 我们说的FTY1??FTY2=RTY。就这个例子来说，只有62%左右的产品（6件）是一次就达到加工要求的，而38%左右的产品需经返修或报废处理。??
FTY=99%是不是足够好？在很多人看来，这已经足够好了。FTY达到3.4ppm不过是种“理想”状态，实际上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我们用RTY来度量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对FTY的要求就越高。从下表中可以看出，如果每个子过程的FTY都为99%，那么由50个子过程构成的大过程的RTY只有60.5%，也就是说将有40%的过程输出需经返工或报废处理。也许，经过返修处理后，过程的输出可以100%地交付顾客，用我们传统的产出率的统计方法，这个过程的产出率是100%。但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周期的巨大损失。而这些损失是竞争力的损失。
我们还可以用下面一些度量指标 过程满足顾客要求的能力：
DPU?? (Defect Per Unit) -单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数
DPO?? (Defect Per Opportunity) -单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数
DPMO?? (Defect Per Million Opportunity) -百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO??1000000
假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限USL是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：
DPU=5/20=0.25—表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出
DPO=5/（20??4）=0.0625 —表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%
DPMO=0.0625??1000000=62500?? —表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。
对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。
如果度量条件允许的话，应尽量使用连续型数据并根据这些测量数据与顾客要求目标值的偏离程度作为过程满足顾客要求的能力的度量指标： ??
通过对过程输出的准 量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以 出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以 过程的西格玛水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：
注：式中min表示取Zpu和Zpl两者中小的。 ??
比如：某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为Y=10±0.01。供应商A提供的10个产品的测量数据为：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供应商B提供的10个产品的测量数据为：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，谁更能满足顾客要求呢？根据这些数据，我们可以分别 出它们的平均值和标准差。供应商A的平均值为10.002，标准差为0.00632。供应商B的平均值为10.0003，标准差为0.00211。将这些数据以及顾客要求 上面的Z 公式，可得供应商A的西格玛水平为1.27，供应商B的西格玛水平为4.60。也就是说，供应商B的产品更接近于顾客要求的目标值（此例中，顾客要求的目标值为10），因此供应商B满足顾客要求的能力远高于供应商A。
又比如：某顾客采取无仓储 （JIT），要求供应商A提供产品的交付期为下定单后第30天，早于30天的话，供应商A自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管7天。下面是供应商A的10批产品交付时间的统计数据：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？根据交付时间的统计数据，
我们可以 出该过程的平均值等于26.2，标准差S=2.44。该过程的规范限LSL=23。将这些数据 公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是说该过程的西格玛水平仅为1.37。观察这些交付时间的统计数据，虽然没有早于23天或迟于30天的。但是，因为它们相对于顾客要求的目标值来说比较分 因此过程的西格玛水平并不高。西格玛水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。
上面我们介绍了用于业绩度量的三大类指标：基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（ 型数据）的DPU/DPMO度量指标；基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。为了将这三类度量指标统一起来，在6西格玛管理中常常将FTY/RTY，或DPU/DPMO折算为近似的Z（西格玛水平）。在折算过程中采用了将FTY/RTY或DPU/DPMO转换为标准正态分布中对应的概率，并根据概率分布找出对应的Z（如图2所示）。6西格玛管理中常用的Z换算表如表2所示。
让我们以下面的例子来说明过程的度量与西格玛水平的 。某企业在召开中层干部会议时提出了2条要求： （1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机、ＢＰ机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机或ＢＰ机，有2人的手机或ＢＰ机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？我们先来确定什么是缺陷：如果有1个人缺席或迟到，就出现1个缺陷；如果发现有1个人没有关闭手机或ＢＰ机也记为1个缺陷。对本次会议来说，共出现了6个缺陷。那么，对达到会议要求来说，本此会议一共有70个缺陷机会（对到会来说有40个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有30个缺陷机会）。因此，DPMO＝（6／70）1000000＝85714ｐｐｍ。查西格玛水平换算表，可得Z＝1．35西格玛。也就是说，本此会议满足要求的水平仅为1．35西格玛。它对要求的满足程度，不如一个Z＝4的生产过程或Z＝3的服务过程。
对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的度量指标评价我们的业绩与要求之间的差异，以及我们满足要求的能力。但是，不论使用什么样的度量指标，我们都可以将其转换为西格玛水平。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程进行对比。比如，一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅为2．5西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个生产过程要好于服务过程。该服务过程应该努力改善，以便在满足顾客要求方面到那个生产过程的水平。又比如，我们与竞争对手在向顾客提供产品或服务中采用了不同的方法，我们在评价满足顾客要求方面采用了不同的测量系统和测量指标。但将这些指标转换为Z后，我们发现竞争对手已达到4．5西格玛，而我们仅为3．2。因此我们必须努力改进，否则在满足顾客要求方面的较大差异将导致竞争的失败。
?????? 我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。我们需要用用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的产品、服务、商务、管理，为提高竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。
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讲座之三——关于6西格玛管理理念
???????? 人们说得 ，6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多 大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到：戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田 一等质量理论的充分展开，也可以看到“平衡评分体系（Balanced??Scorecard）”，“限制理论（Theory????of??Constraints-??TOC??）”，“经营过程管理理论（Business??Process??Management）”的应用，它们构成了6西格玛管理理念和 原则的基石，构成了6西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的 实践经验则进一步丰富了这些 理念和原则。没有这些管理理念的支持，没有这些原则引领企业的价值观，规范人们的观念与行为，6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在下述方面，6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。????????????一、关于“以顾客为关注焦点”??????????这不但是6西格玛管理的基本原则，也是现 理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的 （Voice??of??Customer-VOC）”。可以说，6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？”。但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了 的顾客”开始，从“ 顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织，都将通过顾客调查建立“顾客仪表板（Customer??Dashboard）”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有 ，对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明，第一：“卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求（Critical??to??Quality-CTQ）；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分 回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目，都与“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。??????????二、关于“系统观点”??????????????????????????系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：??“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。最典型的是，由于管理上的需要，组织在其内部需设立一系列职能部门，以负责完成具体的组织职能。比如，市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……，建立了一系列纵向结构。但是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由生产部门制造，再服务部门提供售后服 等，是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说，组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部，这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益，而把问题“扔到墙外去”，使横向系统失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得不到很好的解决，并不是组织不具备技术上的能力和条件，而是 上的不协调。比如，由于在采购环节“吃”掉了大量的时间，使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来，大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此，6西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有 权限的管理者担任“保证人（Sponsor）”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。??????????三、关于“依据数据决策”??????????“用数据说话”这是6西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总裁Ken??Meyer先生在谈到6西格玛管理的经验时说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。”??数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。但遗憾的是，在很多组织中，“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无策。??????????简单地回答下面的问题，您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。????????????1）我们仅使用经验，不使用数据????????????????是??????不是??????????2）我们收集数据，但仅用于存 阅????????是??????不是??????????3）我们将数据制成图表，贴在墙上????????????是??????不是??????????4）我们对数据仅作统计描述????????????????????????是??????不是??????????例如：我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量??????????5）我们利用数据作统计推断????????????????????????是??????不是??????????例如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本 。????????????在6西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准 找到产生问题的根本原因。这里，我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此，在6西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，6西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已，6西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。??????????四、关注“过程管理”??????????通过过程的优化实现组织竞争力的提高是6西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在6西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性—西格玛水平 这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%—40%。这里，需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于6西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低，达到3西格玛水平都很困难。实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的。”其实这是对6西格玛管理的误解，6西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。在6西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。以我们完成的一个6西格玛项目为例，在改进前，这个制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备，也没有换操作人员，仅是改变了操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。??????????关于6西格玛管理理念和原则还有很多。比如， 系统整合的理念。6西格玛是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的6西格玛管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。例如：精益制造与6西格玛的整合、流程再造与6西格玛的整合等等。现在有一些说法，将6西格玛管理与全面质量 等对立起来，这也是对6西格玛管理的错误的理 ??????????理念决定行动，行动决定结果。6西格玛管理理念是其成功的基石！????
讲座之四——6西格玛管理与不良质量成本
???? 当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到 高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误 成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
?????? 下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
?????? 在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。
图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比
这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形 。????
图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比
COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设 产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的COPQ可高达销售额的15-20%。这些直观的或隐含的COPQ已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的1-4%。值得注意的是， 6西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ，而且包括了隐含的COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。
?????? GE 公司将6西格玛管理应用于企业经营 活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准 ；工程部改进产品设 可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；????等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了 ，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美圆。在GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。??
与以往的质量运动相比，6西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说6西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：
利润率增长20%????
产出能力提高12%—18%
减少劳动力12%
资本投入减少10%—30%
?????? 6西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“6西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格玛管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。
讲座之五 ——关于6西格玛管理的业绩突破方法
6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。 ???????????? 很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。 ???????????? 一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表1所示。
每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表2列出了每个阶段使用的典型方法与工具。
表2 支持DMAIC过程的典型方法与工具
也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？” “DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同?”“6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点： ?????????????? 特点1：正如前面介绍的 ，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分 来的，是从组织发展战略与目标追溯分 来的。每一个6西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对 者来说，需要“做 '的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3－6个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。不要试图“将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。???????? 特点2：每个6西格玛项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必须设立挑战性的目标。一般说来，6西格玛项目应实现将缺陷降低70％—80％的改进目标，同时必须获得一定的经济效益。比如，要求每个项目每年要获得20万元以上的成本节约等。6西格玛项目在目标定义上是有严格的要求的。一个组织投入资源开展6西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。 ?????????????? 特点3：DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的组织用6西格玛项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在6西格玛项目实施的关键点（里程碑）——每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与 者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证6西格玛项目的顺利进行。 ?????????????? 特点4：虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量 活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持 —“ 改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”， 俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。 ?????????????? 特点5：DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将6西格玛的 理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。???????? 这里需要再次强调的是，6西格玛项目的选题并不局限在制造领域，也不仅是对产品来说的，它包括了服务以及工作过程。但只要是在现有的过程上进行改进，就可以使用DMAIC方法。只不过对不同的问题需要采用的技术方法不同罢了。
讲座之六 ——6西格玛管理的组织形式
???????????? 6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。?????????????? 6西格玛管理需要特定的 角色和组织职能。表１列出的是组织的最高管理团队、6西格玛倡导者、大黑带、黑带、绿带及项目团队的主要职
??????????表１ 6西格玛管理中的关键角色及其职责
在这里，我们重点介绍一下6西格玛黑带的角色和职
“黑带”这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫”等级的一种认证。对于初学者来说，腰带是白颜色或黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但还不具备实战能力。只有经过若干场实战并取得了一定的战绩之后，才能系上黑腰带。也只有在这时，练功者对如何在实战中运用基本功法才有自己的体验。将“黑带”这个词移用于6西格玛管理中，是非常贴切的。6西格玛黑带不是“学历”等级，而是运用6西格玛方法解决实际问题的“功力”等级。?????? 上一讲介绍的 ，6西格玛黑带是6西格玛管理中非常重要的角色是组织十分宝贵的资源，在6西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是6西格玛项目的领导者，负责带领6西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成6西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。 ???????????????? 从黑带在6西格玛管理中担当的角色来看，有三个基本职能： ?????????????? 第一，应用6西格玛方法解决问题。黑带是6西格玛方法的实践者，要具备解决复杂问题的能力。一般说来，6西格玛项目所要解决的是对企业发展来说十分关键或重大的问题，而且问题的答案不是现成的，需要通过6西格玛项目找到解决问题的最佳方案。从6西格玛管理的特点来说，它十分强调“依据数据做出决策”。因为，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在各种数据中”。因此，黑带必须要掌握依据数据作出决策的科学方法。需要说明的是，在6西格玛方法中，统计技术是十分重要的科学方法。但对黑带来说，不仅要能熟练地应用统计技术，还要在项目实施的每一阶段，根据具体问题对如何应用这些工具方法做出 '的选择。事实上，企业长期存在的一些问题，从技术的角度来说，并不是无法 的，而是缺乏系统科学的解决方法，缺乏有能力运用系统科学的方法 问题的人。从某种程度上来说，黑带对科学方法的应用水平，在很大程度上决定了项目的成败与效果。?? ?????????????? 第二，领导项目团队。对大多数6西格玛项目来说， 的是复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，这样的问题需要团队合作。而作为团队的领导者，黑带还必须具备领导力、影响力、沟通和协调能力。说到团队合作，大家可能会有这样的感受，并不是将人们集合到一起就能形成团队了。一群人的集合并不等于团队。根据美国6西格玛管理专家George Eckes先生的统计，在6西格玛项目中，由于缺乏对团队有效组织与领导而造成的失败，大约占总数的60％。因此，作为团队领导人的黑带，必须要掌握使团队有效工作的软工具和使团队高效工作的能力。例如：黑带要掌握团队动力学、团队形成的阶段与高效团队工作方法、团队领导技巧、有效的沟通与反馈方法等等。与统计工具等“硬技术”的应用一样，6西格玛管理还需要行为科学等“软技术”的辅助。其实，“最硬的东西也是最软的东西；最软的东西也是最硬的东西。”???????? 第三，文化变革的中坚力量。任何一项管理方法的引入都会遇到阻力，特别是来自企业文化方面的阻力。所谓“企业文化”，是一个组织长期以来形成并沉积下来为大家所接纳的“做事方法”。6西格玛管理要在组织中长期获得成功，必然要改变组织“做事的方法”，变革企业文化，而文化变革是最艰难的变革。除了组织最高管理层的努力外，还需要通过黑带将6西格玛文化传递到组织的各个层次。如果没有这样一种中坚力量，文化变革只能是“空谈”。 ?????????????? 因此，担当上述职能的6西格玛黑带应当具备这样的素质：他们要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如统计技术等，并具备 复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要执着和热情地对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。6西格玛项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将6西格玛的 理念和文化传递到组织的各个层次。6西格玛黑带的“功力”与执着是重要的，它们决定了6西格玛管理在组织中的实施效果。???????? “成功的组织选择最好的人担当6西格玛黑带角色，并且将6西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养。在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位。”著名的6西格玛管理专家Ronald D. Snee先生，在总结6西格玛管理的成功经验时这样说。GE已经这样做了。GE的目标是，在未来几年内，企业中层以上领导人中有过6西格玛黑带经历的要达到１00％。目前，在GE的一些经营单位中，这个比例已经达到了40％。2000年度GE的报告中这样写道：“我们可以猜测：这个公司的下一代CEO可能是今天GE某个部门的黑带或大黑带，或者在这些人职业生涯的早期（3－5年，业绩表现在前20％的员工）担当过2－3年的黑带之任。”
讲座之七 ——6西格玛管理培训的特点
????????一个企业要成为6西格玛企业需要一个成长的过程，在这个成长过程中，人力资源的培养、6西格玛项目的展开与技术方法的应用、以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为6西格玛企业的三个重要维度。以黑带、绿带的培训形式，结合项目开展6西格玛方法的学习与实践，并通过黑带、绿带将6西格玛理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进企业文化的变革，已成为成功的6西格玛管理模式的重要组成部分。6西格玛管理在企业的展开是通过骨干人员培训（如黑带培训）、项目实施、扩大培训范围、选择更多的项目……等，??逐步展开，最终将6西格玛管理融入企业日常工作，使6西格玛管理理念和活动成为企业文化的一部分。因此，成功的6西格玛管理是在很好的策划的基础上，通过一轮一轮的培训以及一轮一轮的6西格玛项目的实施和不断展开，在这个过程中，企业培养了能为企业带来效益和业绩改善的人才，通过6西格玛项目取得业绩改善效果和竞争力的提升，积累了运用科学方法获得业绩突破的经验与知识，改变了人们的观念，形成关注顾客、面向过程、依据数据与科学、不断追求卓越的6西格玛企业文化。??????????在推进6西格玛管理中，开展不同层 深入的人员培训是一项非常重要的工作。一般来说6西格玛管理培训可分为以下三个层次：??????????第一层：企业高层 层以及6西格玛领航员（Champion）的培训。主要是6西格玛管理理念的导入，使高层 层对6西格玛管理有清晰的了 特别是，6西格玛管理是自上而下的一种管理模式（TOP－DOWN）。如果没有高层管理团队的支持，??6西格玛管理是无法在企业中真正获得成功的。另外，企业高层 层和6西格玛领航员培训的重点更加侧重于如何构建6西格玛管理基础，侧重于战略层次的策划。??????????第二层：6西格玛黑带（Black??Belt）与绿带（Green??Belt）的培训。这是6西格玛培训中投入最多，耗时最多，回报最大的培训。通过对6西格玛管理方法的学习及实践，使黑带和绿带掌握6西格玛突破方法和技术，体验6西格玛管理理念，实现 问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动6西格玛管理的中坚力量。??????????第三层：全体员工的6西格玛培训。这一般是由6西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。??????????6西格玛的黑带和绿带培训，在6西格玛管理的推进中起着十分重要的作用。一般来说，它有以下一些特点：??????????第一：结合6西格玛突破过程（DMAIC/DFSS），对解决问题的科学方法进行全面的学习。比如对统计技术的学习，在培训中已涉及到２０余种统计技术的学习与应用，比我们以往开展的任何统计质量 技术方法培训所涉及的范围要广泛得多，已经基本覆盖了对所有类型数据进行统计分析的方面。除统计技术外，所有被实践证明对提高过程效率、减小浪费等是有效的 方法，在培训中均有其相应的位置，比如质量功能展开（QFD）、失效模式与影响分析（FMEA）、精益生产（Lean）、流程再造（BPR）等。使黑带和绿带的“工具箱”中装满 复杂问题所需要的工具。??????????第二：除了 问题所需要的“硬工具”外，大量人文科学的“软工具”在培训中也占有很重要的位置。这与黑带／绿带在企业中所担当的角色有关。因为，他们是在推进6西格玛管理中实现企业文化转变的骨干，他们应将6西格玛的理念传递到企业的各个层次。因此，他们应具有影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等等。应通过他们的行为，对周围的人们接受6西格玛管理理念产生积极的影响。??????????第三：培训内容强调实践性。虽然6西格玛突破工具涉及到很多内容，但在培训过程中，更强调工具方法的应用，强调“学会正确的使用”，而不是公式的推导。应该说，计算机软件的引入，使许多技术方法的使用得到了极大的简化，使技术方法的学习和使用更加方便。这也是为什么在培训中大量使用计算机的原因。??????????第四：强调学习与实践的紧密结合。“带着项目学习”是其培训的一大特点。参加学习的人每人都应有一个明确的项目，一边学习一边“真刀真枪”地实践。在跨度为４－6个月的培训中，虽然用于课堂学习的时间不到1个月，但学习与实践紧密结合，学到的知识马上用于项目，使培训效果最大限度地发挥出来。实际上培训也应该是JIT（Just－in－Time及时生产）的。??????????注：6西格玛黑带培训一般按阶段展开，每一阶段的培训大约为1周时间，随后3周左右时间用于作项目，在下一次培训时要报告项目实施的情况。比如：进入分析阶段，先用1周的时间培训，在随后的3周时间内学员将收集数据，并运用所学的统计方法对数据进行分析。在下一 培训中，学员们将报告分析阶段工作的结果。??????????第五：学以致用的培训，给培训教员和学员提出了很高的要求。6西格玛培训教员更相教练。他要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对培训内容有深刻的认识，对解决实际问题具有丰富的经验。对学员来说，学习的过程是转变观念的过程，是掌握知识的过程，也是在实践中得到洗礼的提升过程。他要以开放的心态对待学习，而不是固守己见。他要以执着和热情对待项目工作，他要以百折不挠的毅力对待困难。所以，对企业来说，黑带和绿带是其宝贵的资源。正象许多参加过6西格玛黑带和绿带培训的人所感受的那样：“随着培训的推进，你会感到大家说话和做事的方式在发生变化。??????????与过去开展的任何 方法相比，6西格玛管理的培训模式是最成功的，给企业带来的回报也是最大的。这种模式尽管其资源投入也高于其他管理模式的培训。对此，企业应给予充分的考虑。??????????在准备开展6西格玛培训，特别是考虑引入黑带和绿带培训时，企业应充分考虑到以下问题：??????????第一：应选择真正能为企业带来培训效果的培训资源。一个好的6西格玛黑带培训方案不仅要包括培训统计技术，还要包括如何开展项目工作。不仅要包括硬工具，还要包括软工具。培训应围绕项目工作展开，而不应该仅是学几门课程或几个工具。??????????第二：应将 层对6西格玛工作的支持，与每一轮培训工作的开展结合起来。在培训过程的6西格玛项目节点上，设 理层的参与接 使培训与实践活动得到 层应有的支持。??????????第三：应选择合适的受训学员。将企业最好的员工培训为6西格玛黑带和绿带，通过学习和实践，他们一定会在改善顾客满意和企业经营业绩方面，给企业带来极大的效益。??????????第四：对黑带和绿带的培训做出长期的计划，制定相应的政策，使培训工作能够一轮一轮地长期开展下去。并以此作为推动6西格玛管理在企业长期开展的机制之一。??????????第五： 和展示培训效果，特别是6西格玛项目的成功以及为企业带来的效益。因为“成功会滋养成功”。??????????企业在考虑导入6西格玛管理时，应该将培训工作放在十分重要的位置并加以很好地策划。各个层 培训不仅是使 层和员工了解6西格玛管理及其意义，学会6西格玛方法与工具，更重要的是它是在三个维度上推进6西格玛，使企业不断成长为6西格玛组织的重要手段。????
讲座之八——关于6西格玛项目的选择
6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间 的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明 团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当：
第一：支持顾客满意程度的改善。所 的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所 的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要 的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。
第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在4-6个月的时间内 。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。
第六：为企业带来较大的经济效益。这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
第七：项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。
选择6西格玛项目的过程是企业寻找最佳改进机会的过程。是将6西格玛与企业发展相结合的重要环节。我们发现，一些企业不太重视项目选择工作。基本上采取了“群众自报项目”的方式。还有的企业认为，掌握6西格玛管理方法就是掌 计工具，因此在派学员参加6西格玛培训时，随便选一个问题，只要适合“完成作业”就行了。使6西格玛成为游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体。这是不 '的做法。
我们常说，6西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。如果6西格玛项目所要解决的问题是企业领导人们所不关心的，或者6西格玛项目的实施不能 企业领导人们所关心的问题， 让领导人们支持和承诺6西格玛管理只能是空话。所以在成功地实施了6西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合”的系统的项目选择方法。使6西格玛项目的实施融入企业发展需求之中。
6西格玛项目的选择是从企业的最高管理团队开始的。作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择6西格玛项目的指导原则。从导入6西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。下面的是某公司项目选择准则的概要例子：
?????????? 关注的改进领域：
??(1)减少浪费
??(2)提升产量
??(3)减小停机时间
??(4)减少资源消耗
???????????? 改善顾客满意方面：
??(1)缩短交付时间
??(2)降低缺陷水平
???????????? 影响底线结果：
??(1)每个项目产生的节余>25万元
??(2)在4-6月完成
??(3)每年必须要实现一定数额的效益
项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进对企业发展是重要的这一信息。所有6西格玛项目的部署和实施，必须符合这些原则。这是使6西格玛项目能为企业发展带来切实的成果的基本保证。而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。
当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的能为企业带来最大回报的6西格玛项目来说还不够。在这个基础上需要6西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。比如，经过对企业具体情况的分析，包括对关键经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%。由此而实现项目收益3000万元/年以上。在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的6西格玛项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实施的6西格玛项目。
在这个过程中，许多企业都开发了6西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况，通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导6西格玛项目的选择，以及监控项目的实施，把握6西格玛管理的实际效果。就象在茫茫大海航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋彼岸只能靠运气。可谁能保证幸运之神永远与你同在呢？
当然， 6西格玛项目选择原则和识别战略改进目标需要有一个逐步完善过程，建立6西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。比如：我们的管理比较粗放，不习惯收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系。因此在项目选择的基础工作方面，我们更需要做更多的工作。但是，这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展6西格玛项目工作。我们的建议是，采用“先粗后细”的方式。先建立项目选择原则的概要框架，明 略改进方向，再将其落到具体的改进领域，在此基础上，即可着手早期的6西格玛项目选择工作了。随着6西格玛管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”，完善项目选择体系。但不管怎样，需要企业自上而下地对6西格玛项目进行领导，包括指导项目选择过程。
在项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。这里，我们把它们列出来，供大家在选择项目时参考：
???????????? 项目欲解决的问题与企业发展重点和关键顾客要求没有联系，因此无法得到管理层的支持和承诺；
???????????? 项目欲解决的问题不清晰，不具体，目标不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义；
???????????? 要达到的目标太低；一般说来，项目是可以实现50%以上的改进目标的，其中大多数项目可以实现70%-80%的改进目标（比如将缺陷率从15%降低到5%以下）；
???????????? 项目范围太宽，或目标太多，很难在4-6个月的时间框架内完成。一般这样的项目还需进一步的分解。特别是在有经验的黑带领导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成；
???????????? 经济效益不明，或项目预期收益太低，企业得不到适当的回报。造成这种情况的原因可能是，项目选择不合理，没有将真 价值的项目选出；或者，项目收益 方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来，为了避免这种情况，需要财务人员参与到项目选择过程中来。
???????????? 将已经有明 e 方案的问题列为6西格玛项目。应当说明的是，并不是所有改进项目都是6西格玛项目。6西格玛项目适合 问题产生的原因不明，需要通过项目工作找到问题产生的根本原因；或者问题产生的原因明 但 问题的方案不明 问题。其实，企业会有许多改进项目存在，比如新设施的筹建，新的技术改造或投资项目等。对已有明 案的项目，只要按项目管理的方式进行即可，不必再生搬硬套6西格玛项目过程。
这里，还有一点需要说明。现在有一种观点，将6西格玛管理与企业现有的改进活动和 模式对立起来。比如将6西格玛管理与QC小组、合理化建议、现场质量改进活动、TPM、5S等等对立起来。我们认为这是不可取的。一个企业会存在许多改进机会，并不是所有改进机会都需要通过6西格玛项目来 。在不同层次，针对不同的问题，需要有不同的改进方式。企业需要抓住各种改进机会。比如合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时这项活动还调动了大家的积极性。对这样的问题为什么还要用复杂的统计技术，用4-6个月的时间来 呢？对这样的活动，为什么要用6西格玛来取代呢？企业需要将各个层次的改进工作整合起来，使自己成为快速学习和增长的企业。而不是将它们对立起来，用统一的模式对待所有问题和所有机会。
总之，好的开始是成功的一半。选择好的项目是成功的关键。初次导入6西格玛管理的企业需要在选择什么样的项目上加以权 考虑。这项工作会占用大量的时间，会有一个反复的过程。但这是6西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，花些时间也是必要的。
讲座之九——关于6西格玛管理中“软”的一面
???? 在前面的介绍中我们谈到了，6西格玛管理是由一系列科学方法构成的。由于它强调依据数据决策。因此，在6西格玛管理中，统计技术的应用是不可缺少的，它们构成了6西格玛方法的重要方面。没有这些技术和工具，数据最终还是数据，不能变成信息，也不能提升为知识，当然也就起不到指导改进行动的作用。可以说，没有这些技术方法的支持，6西格玛的功效将大打折 但是，工具本身是不会带来改进效果的。这些工具只是用来 问题的根源和可能的 方案，要想取得改进和提高，需要靠人们去“执行”。事实上，改进就意味着变化，如果没有做事方法的改变，怎么会有结果的持久的改变呢？改进工作的每一步，都会面临挑战。而最大的挑战是变革人们的观念和行为方式。在6西格玛管理中，除了技术的因素外，还必须处理组织变革中的“软”的一面，这就是关于 “人”的一面。6西格玛管理的内涵包括技术方法，也包括处理人的因素。实际上，“软”的方面并不是真 软，如果不能很好地处理它，“硬”的一面也无法真正地硬起来。 ???????????? 为什么要强调6西格玛管理中“软”的一面呢？不难看到，推进任何一项新的管理方法都会遇到阻力，6西格玛管理也不例外。几乎我们遇到的所有人都说，实施6西格玛“太难了”。实事求是地说，对6西格玛这样一个技术含量高，对人们的观念和行为方式影响大的新的 方法，在引入企业的过程中必然会遇到困难和阻力，“难”是完全可以理解的。那么，推进6西格玛的阻力来自哪里呢？归纳起来说，企业在实施6西格玛管理时会遇到三种类型的阻力：第一，技术阻力；第二，管理阻力；第三，文化阻力。 ???????????? 技术阻力来自于人们对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。比如，虽然 机可以使文字处理工作大大简化，但很多人在开始时接受不了，新方法使他们不知所措。这就是技术阻力。在6西格玛管理中，来自于这方面的阻力因素非常突出。因为，6西格玛作为一项科技含量很高的管理，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。 ???????????? 阻力是来自于组织现有的管理结构和 机制的阻力。比如，6西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们常常会遇到这样的情况，出于对本部门的利益的考虑，在协作中人们不愿做出让步或出现推委现象等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。 ???????????? 文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。比如，当人们决策或下结论时，常常是根据个人的经验与“感觉”。但是，6西格玛强调要实事求是，要客观，要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。6西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。 ???????????? 如果处理技术阻力要花1分力气的话， 处理 阻力就要花10分，处理文化阻力就要花100分。6西格玛管理就是在克服各种阻力中推进的。在克服阻力的过程中，只有策略可言，没有捷径可走。我们一再强调不要把6西格玛管理简单地看成是一项技术方法，原因也在于此。一些人认为，6西格玛不过是工具，将它和其他用来克服技术难题的工具方法并列起来，那么在实施6西格玛方法中一定会因无法克服各种阻力因素而失败。如果一个企业将6西格玛的实施与文化变革结合起来， ，他所收获的一定是持久的成功。 ???????????? 庞巴迪运输业务部6西格玛副总裁 迪斯蒙德.贝尔（Desmond Bell）先生说：“在你想做6西格玛和想成为6西格玛企业之间是存在差异的。如果你想做6西格玛，你可以完成项目，你可以降低成本，你可以将项目做得非常成功。但是庞巴迪的战略是，我们想成为6西格玛企业。这意味着，我们必须改变人们的工作方式，这就是我们面临的挑战。这也就是为什么6西格玛的软的一面非常重要。你必须变革企业的文化，你必须用你的价值观来推动你的所作所为，你的政策、培训和发展策略必须支持它的实现，你的沟通策略必须支持它的实现。有大量的工作要做，这是一般的企业在刚踏上6西格玛之路时并没有想到的。”在各种阻力因素中，来自于企业的文化阻力是最需要花力气去克服的。在所有变革中，企业文化变革是最难的事。说起企业文化来，似乎让人感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为，你就不难感觉到它的存在。简单地说，“企业文化”就是一个组织长期以来形成并沉积下来为大家所接纳的“做事方式”。可以想 是，没有的做事方式的改变，哪来经营业绩的改进。但是当你试图改变人们的做事方式的时候，文化便显示出巨大的阻力。因此，理查 M.霍德盖茨[1]先生指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 ???????????? 虽然，6西格玛是关于经营业绩改进的，它本质上不是关于企业文化变革的，但它最终要变革企业的文化。那些成功地实施了6西格玛管理的企业不仅在运行层面推动变革（这个层面包括过程、管理活动、系统和技术等等。在这个层面上，我们每天都在工作着）。而且在更深的层次推动变革。这个层次涉及整个企业意识形态的变化。6西格玛为企业带来的不仅是工作过程或经营单位业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面的人们的工作方式—怎样确定他们的工作目标；怎样测量他们的工作业绩；他们的工作内容是怎样构成的；他们怎样处理组织内部的关系，以及怎样处理与顾客、供应商等关系的；等等。这些变革涉及到组织中的每一个人、每一个部门、每一个经营单位。???????????? ??因此，6西格玛管理中倡导者、黑带和大黑带们所承担的不仅是技术角色，更承担着企业文化变革的代理人的角色。文化变革是最艰难的变革。除了组织最高管理层的努力外，还需要通过领航员、大黑带、黑带及绿带们将6西格玛文化传递到组织的各个层次。如果没有这样一种中坚力量，文化变革只能是“空谈”。对6西格玛的关键实施者们来说，他们不但要有驾驭6西格玛技术方法的能力，还需要有成为领导人的其他一些特质。他们必须有能力处理组织变革中的“软”的一面，这就是关于 “人”的一面。他们要有能力指导其他人，通过表率作用影响其他人，开发自己部下的领导力等等。管理这些被称为变革的软的一面，对保证成功地实施6西格玛的至关重要的。因此，他们还需要管理“人因”方面的“软技能”和“软工具”。这些“软技能”包括领导力、团队工作能力、沟通能力、变革管理能力等。而“软工具”则是将人文科学，特别是行为科学的工具方法，引入6西格玛，提升 “人因”的作用。表8-1所列是部分关于 变革、提升领导力和团队工作的软工具。而关于6西格玛管理的“软”技能的培养，应该是一个完整的6西格玛培训方案的一部分。
???????????????????????????????????? 表1：关于变革、领导力和团队的“软工具”??
名 称
主 要 内 容/ 用 途
应用领域
8U模型和变革过程中的领导活动
U模型是人们面对变革而产生的心理活动和行为模型
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领导变革
8贝克哈特（Backhart）公式
影响变革成功与否的5个要素和关系
8梅尔-布里奇性格指征（MBTI）和行为模型
通过了解自己和他人的性格特征和办事风格，获得良好的“沟通”
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提升领导力
8 “倾听”技巧
提高“沟通”能力
8 “最佳”（BEST）反馈行为模式和技巧
提供积极的、建设性的、同时使别人易于接受的意见的行为方法
8授权钟型行为曲线
授权过程行为特征和相应的领导活动
8授权格栅图
传达任务/项目界面和要求的工具，使接受授权的人得到清晰完整的信息
8团队形成过程的行为模型
团队形成过程的行为特点和相应的领导活动
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团队工作
8团队授权行为模型
团队形成各阶段的领导活动
8乔哈瑞（Johari）窗分析法
心理学模型，团队内接受和给出信息的行为分析法，使团队内信息开放，以释放团队的创造潜力
8团队绩效最大化技巧
使团队发挥最大的工作效果
???????????? 用迪斯蒙德.贝尔先生的话来说： “如果要回答什么使6西格玛获得成功的话，可以说大约25%是关于技术能力的，而75%是关于领导和人的。”所以，对6西格玛黑带们来说，6西格玛管理工作的经历不仅提升了处理技术问题的能力，还将提升是领导能力。这也就是为什么韦尔奇将6西格玛作为培养企业未来领导人的重要途径。 [1]参见《质量测定与高效运作》 理查 M.霍德盖茨 上海人民出版社出版 （杨跃进）
讲座之十——关于6西格玛管理的推进与实施
????????“是不是所有引入6西格玛管理的企业都成功了？有多少企业失败了？”这是人们问得最多的一个问题。也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀希望地引入了新的 方法，但最终还是像过眼云烟一般，悄然消失了。那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表你一定能成功。那么，为什么通用电气成功了，而一些组织却失败了？ 成功的或者失败的企业各自走过了什么样的道路？??????????6西格玛管理专家迪克.史密斯和吉瑞.布莱克斯理（Dick??Smith??and??Jerry??Blakeslee）先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其效果后，归纳出4种不同的推进方式：????????第一种推进方式是一种短暂的实施过程。6西格玛在企业的某个局部得到展开，或者成功地完成了若干个6西格玛项目。此时企业的收获是有限的。在这一阶段，许多企业的领导人很难下决心将黑带们从现有的工作中脱身出来，大多数情况下，黑带们是兼职。这为黑带们取得突破性结果增加了难度。此外，由于只完成了少数项目，并且由于只有少数领导（甚至只有一位领导）承诺6西格玛，整个领导团队的承诺和骨干队伍还没能建立起来。这一阶段6西格玛工作的意义，主要是向人们证明6西格玛是可以在本企业应用成功的。对一个刚刚起步6西格玛管理的企业来说，要学习新方法，要突破阻力让人们接受6西格玛，推进工作不可能一下子全面展开，大多数企业可能会以这样的方式开始。但是这一阶段的工作还不足以产生构建6西格玛战略基础的结果，这个基础包括：建立沟通渠道、建立培训体系、建立激励机制、强有力的支持人/倡导者的组织结构。而这个基础是使6西格玛管理成长起来的所必须的。从最高领导层下下决心导入6西格玛到第一轮培训完成并取得项目成果，大致需要9-12个月的时间。之后，企业面临一个关键的转折点。特别是在取得有限结果的基础上，扩大推进工作的力度，加强领导团队的承诺程度和骨干队伍的建设，加大支持基础的构建工作等。不幸的是，一些企业没能在这一转折点上继续“跟进”。甚至有些企业，由于这一阶段没有把握住，无法产生阶段性的成功而根本到达不了这一关键点。其结果是，6西格玛在企业内经过一个短暂的实施过程便悄然消失了。????????第二种推进方式是在第一年导入的基础上继续“跟进”，扩大6西格玛的实施领域和范围。典型的是，将6西格玛的实施从制造过程扩展到其他业务领域。6西格玛得到了公司大多数高层管理团队成员支持，领导承诺程度增加。同时，他们建立了重要的6西格玛实施基础，以支持6西格玛的持续实施。比如，加大黑带和大黑带的队伍建设，扩大这只队伍占员工总数的比例。一些企业在这个时期可以实现黑带人数占员工总数的1%。他们培养了企业内部的6西格玛培训资源，建立了正规的6西格玛培训系统，有了企业自己的黑带和绿带的认证程序。对项目 工作逐渐规范，包括项目的选择和定期报告与评审等，有了相应的标准和程序。但由于企业将6西格玛关注的焦点仅放在企业内部问题上，比如，放在降低成本、防止内部质量问题的发生等有限的主题上，没有将6西格玛与顾客和市场要求紧密结合，以及没有与企业发展战略紧密结合，随着时间的推移，企业从6西格玛中得到的效果在逐渐减小。????????第三种推进方式是，企业将6西格玛的关注点放在了顾客要求和市场发展趋势上。通常，这些企业的领导具有从外（顾客/市场）向内的思考方式，而不是从内（公司）向外的思考方式。企业6西格玛的倡导者们清楚地知道，要使企业得以生存，他们必须紧紧地跟上顾客要求和市场发展趋势。他们认识到要使企业长期成功，他们需要了 客的需求并把自己视为连接于最终顾客的供应链中的一环。他们认识到一个成功的供应链的下家对自己的成功是具有极大的价值，因此，他们也将顾客参与列入他们的6西格玛战略之中。另外，他们还邀请他们的关键供应商，参与到6西格玛中来，以此延伸他们的6西格玛战略。他们与顾客和供应商们一起并为他们做6西格玛项目，这些都是促进或加强了对顾客的长期价值。所有这些工作都得到了企业最高管理团队的支持。????????第四种推进方式是使6西格玛成为企业获得长期增长的一种工作方式。这些企业将6西格玛与企业发展战略紧密连接在一起，并且将6西格玛成功地溶入企业，建立了新的经营模式。虽然在推进过程中，企业也采取了逐步展开的方式，采用了阶段性的推进策略。他们也要经过一个导入阶段，以消除阻力，用事实说服人们接受6西格玛，也要有一个逐渐展开的加速过程。但他们与其他推进方式不同的是，不仅将6西格玛用于降低成本、提高质量和缩短周期，他们还将6西格玛作为经营增长的手段—培育新概念、开发新产品和服务、完成并购、或获得新的顾客。最终，他们关注这些为企业带来新利润的顶线增长业务和收益。通过将6西格玛设计DFSS的概念与研究、新产品和服 开发、销售和市场、以及企业并购过程结合起来，他们成功地将6西格玛思维融于他们的企业增长和新过程的开发中。他们将6西格玛作为企业的核心战略运用于经营和运行自己的企业并实现其经营目标。这些企业在将6西格玛与企业发展战略结合上，有着明 方向。并在6西格玛项目工作与企业战略目标的实现之间建立起清晰的联系。这种战略6西格玛的实施是由具有清晰的战略愿景的领导层来推进的，并且他们承诺在企业中建立持续改进的文化。他们积极地和持续地推动6西格玛作为“我们的工作方式”。当然，这种方式为企业带来的回报是巨大而持久的。它使企业最终成长为6西格玛企业。????????引入6西格玛管理对任何组织都是一种挑战。在推进6西格玛管理战略的过程中，组织要学习新方法，要克服各种阻力，要让组织中的大多数人接受这种新方法，要培育自己的专业人员，让自己获得经验，要应对内外环境的变化????，等等。所有这一切决定了，成长为6西格玛的企业不是一蹴而就的，需要经历一个推进过程。总结 成功的和失败的推进经验，我们将6西格玛管理的推进过程归结为四个阶段，它们分别是：“导入”、“加速”、“成长”、“成熟”的阶段。在推进6西格玛管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用、以及组织环境都是在发生变化的。因此，在6西格玛推进过程中把握转折点并将成功的关键因素 '地纳入推进计划是非常关键的。我们提出四个推进阶段是为了引导组织成功地实现阶段转换。让我们来概要地看一看每个阶段的内容。????????第一阶段：导入阶段。????????当组织决定实施6西格玛时，那么它的第一次转折发生了。实施6西格玛将引起组织明显的变化，实施6西格玛的决定会打破组织的看似平静的现状。比如，企业的现任经理们的管理理念可能与6西格玛所倡导的正好相反，6西格玛的实施会引起人们在观念上的冲突。组织在这一转折点上应建立一个清晰的愿景和方向。要有一个切实的实施6西格玛的理由，并把这一信息传递到组织的所有层次。实现这一转折，组织应该：????????为组织实施6西格玛建立愿景或者说找到一个切实的实施6西格玛的理由；????????选择一个有经验的6西格玛咨询服务提供者；????????制定一个长期的推进计划，这个计划可以是概要的，但应包括量化目标；????????在长期计划的基础上，组织一轮6西格玛黑带培训和项目实施，应提供资源和人才，并在6个月的时间内赢得一场短期战役的胜利；????????培养出企业实施6西格玛的第一批“种子选手”。????????第二阶段：加速阶段。????????在第一轮项目完成后，下一个关键的转折便开始了。人们开始考虑下一步应该朝哪个方向走。虽然通过第一轮项目工作，企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。但这时是一个关键的转折点。如果没有下一步的 '部署，6西格玛就会是一个短期的流行而走向失败。在这一点上应引入加速管理过程，使6西格玛从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。实现这一转折，组织应该：????????加大培训力度，形成6西格玛倡导者、大黑带和黑带这一关键群体，以此来传递6西格玛领导力，促进6西格玛在组织中广泛实施；????????建立有效的项目选择、立项、评审和跟踪体系；????????制定6西格玛财务预算和审计办法，让财务人员参加到6西格玛项目选择和管理中来；????????建立良好的沟通过程；????????建立奖励和认可系统；????????第三阶段：成长阶段。????????对一个导入了6西格玛管理并成功地实施了一两年工作后的企业，仍然会出现6西格玛管理“断流”的趋势。所有实施6西格玛的组织都会遇到这样的困难。最重要的一个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等等出现。一个好的6西格玛支持基础将不断为其实施提供养分。为了获得持续发展，需要不断地将6西格玛工作拓展到组织的所有方面。包括用6西格玛促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得顶线的增长等。要成功地在这一点上实现转换，组织必须完善其支持基础。例如，引入经营过程 （BPM），建立顾客忠诚和对市场的快速反映，强化企业的核心业务流程等等。实现这一转折，组织应该：????????完善6西格玛管理的组织结构，将其对6西格玛的 职能充分展开；????????拓展6西格玛的实施领域，比如：加大6西格玛管理方法在非制造领域应用的比例，用DFSS促进创新和开发工作，将6西格玛沿供应链向供应商和顾客延伸等；????????完善6西格玛培训体系，扩大培训范围（比如，加大黑带和绿带占员工总数的比例）；????????完善项目审核体系，保证已关闭的项目持续产生效益；????????强化经营过程管理与6西格玛的结合，强化6西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合；????????强化企业最高管理层对6西格玛系统的定期 评审，保证该系统按预期要求运转良好。????????第四阶段：成熟阶段。????????最后一个转折恐怕是最困难的转折。将6西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，这确实是很难用时间表来预计其实现时间的。实际上，前面几个阶段的努力，都在为进入这个阶段打基础。这个转折的关键是将6西格玛与组织其他 活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。实现这一转折，组织应该：????????将6西格玛与其他 战略整合，并纳入组织的管理体系；??????????建立完善的经营过程管理体系；????????建立完善的业绩测量和改进体系；????????强化人们观念和行为方式的改变；????????使6西格玛成为日常工作的一部分。????????在我们接触到的一些企业中，人们普遍存在着一种担心。这种担心是，6西格玛是国外大企业采用的方法，中国企业在基础上比这些大公司差得多，??不一定具备推进的条件。存在这种担心是可以理解的。但是在我们看来，不论是中国企业还是外国企业、不论是 基础好的企业还是 基础相对薄弱的企业、不论大企业还是小企业，在推进6西格玛管理战略时，都需要有一个成长过程，需要在这个过程中不断构建实施6西格玛的基础，使自己不断具备将6西格玛管理推向深入的条件。只不过与国外企业比，我们每个阶段的工作力度、工作重点和所需的时间有所不同罢了。对我们来说，更应该在前人实践的基础上，把握好每个推进阶段，把6西格玛管理不断引向深入，使其为企业带来长期的回报。
讲座之十一——6西格玛管理与其他 方法与管理体系
????????在推动6西格玛管理实施的过程中，在如何处理6西格玛管理与其他 体系和管理方法的关系方面，人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点：第一，6西格玛与全面质量 TQM有何区别？????????这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用6西格玛来否定TQM，我们认为这是不可取的。从6西格玛的起源来看，它 诞生在TQM蓬勃发展的年 同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。6西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：????????n??面向顾客，以顾客为关注焦点????????n??过程的观点，视任何工作均为流程????????n??持续改进的思想????????n??基于数据决策????????n??广范地应用统计工具，等。????????但是应该看到，经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，6西格玛与TQM相比， 有了许多变化。最重要的变化是，6西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，6西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。6西格玛总结了TQM的实践经验，同时在避免TQM的不足上有了许多发展。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所 的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革 与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。所以，DMAIC帮助企业 了许多战略发展中的难题。????????另外，6西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为其实施部署了关键的人才。并且它强调要构建完善的支持基础，包括企业经营过程管理的架构，量化业绩测量体系的建立，从上之下的战略改进目标与项目选择、实施、跟踪、审核的结合，以及促进文化变革等等，来支持6西格玛的实施。这使得6西格玛更具生命力。????????6西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明 财 果，这个结果要“流入”企业的经营底线和顶线。6西格玛要求为顾客和股东同时创造价值，这一明显的特征使它更加容易为顾客、股东、经营者等所有相关方所接受。??与TQM相比，6西格玛在领导、优秀人才和支持基础等方面有很大的突破。它不是TQM的翻版，如果一个组织的6西格玛推进工作看起来像是TQM的翻版， 结果是不会比TQM有所突破的。????????我们这样说，并不是想要否定人们在TQM中取得的成绩。相反，6西格玛是一个开放的体系，任何关于改进的努力和成功经验都是可以整合到这个体系中的，而并不是要用6西格玛来推翻组织原来成功的经验和做法。????????第二，6西格玛管理与ISO9000标准的关系????????6西格玛与ISO9000的目的是不一样的。??6西格玛是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000是关于质量体系的一个标准，是质量体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量体系时，应该考虑的要素和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证向人们表明，组织的质量体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，6西格玛和ISO9000是用于不同的目的。????????但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经建立了ISO9000标准质量体系的组织来说，可以通过6西格玛的实施，来提升这个 体系的有效性和实施效果。因为，提升质量 的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000质量体系认证的企业的需求。而6西格玛可以帮助企业在质量 体系、管理职 资源管理、产品实现和测量、分析和改进等领域产生很好的 效果，比如，测量、分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了这个持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个企业都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，6西格玛为组织提供了一套优秀的过程改进模式。6西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000的要求提供了很好的解决办法。????????从另一方面来说，ISO9000质量体系也为6西格玛的实施提供了有价值的支持。ISO9000是将 过程规范化的非常好的手段。它的应用在很大程度上促进了流程的规范管理，对管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施6西格玛的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在6西格玛项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要ISO9000这样的体系给予支持。????????用ISO9000的基本要求，也可以规范组织的6西格玛工作，使6西格玛管理体系化，从而促进6西格玛成为企业日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。????????但ISO9000和6西格玛之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000质量体系就不必搞6西格玛，或者搞6西格玛就可以取代ISO9000质量体系。事实上，当组织将它的管理体系与ISO9000以及6西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持、相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升它的管理水平。????????当然，我们要强调说明的是，6西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。????????第三，6西格玛与精益制造等其他改进方法的关系????????精益制造的思想起源于丰田生产体系。在6西格玛管理实施的过程中，许多组织都将精益制造与6西格玛结合起来，产生了非常好的效果。因为，它们都是通过改进过程而改善过程结果的方法。有许多组织 将精益制造的原则用于其他非制造过程，来实现精益运行。????????精益制造有若干种不同的定义方法。但核心是消除各种形式的浪费。比如：额外的工作空间，额外的库存，报废与返工返修，额外的原材料，资本浪费，人力资源的浪费，以及时间的浪费。??“精益思维”可以帮助组织清晰地确定“价值”，并且将所有增值的活动沿价值流与产品和服务连接起来，使“价值”在顾客的拉动下流向顾客。精益制造可以很好地用于下述目的：????????n??工厂和生产线的布局；????????n??工作站的设计；????????n??减少浪费；????????n??缩短周期；????????n??降低工作间留存（WIP）和库存；????????n??“一个流”生产，或单件生产。????????事实上，“价值”、“价值流”、“流程”这些精益制造的关注点也 6西格玛的关注点。而减小浪费、缩短周期、降低WIP和库存等也是6西格玛的目标。组织需要将二者很好地结合起来。实践证明，二者是可以很好地结合的。现在，6西格玛与“精益制造”已经有了更多的融合，6西格玛为精益提供了更坚实的基础和更丰富的工具。同时，一些6西格玛解决方案已经将许多精益工具包括在内，比如：“面条”图，录像法、防错法等，为改进提供更丰富的“精益”工具。一些组织已经开始了“精益制造”活动，在这些组织中引入6西格玛，不需要将已经开展的“精益”工作否定掉，而是通过将二者很好地结合，为组织带来更大的改进效果。事实证明，6西格玛与“精益制造”是可以很好的结合的。????????总之，实施6西格玛管理不是要取代已有的管理体系和成功的管理方法。而是要将6西格玛与它们很好地结合起来，用6西格玛提升已有的 体系的有效性和水平。还是那句话，6西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与组织的其他 系统和方法很好地整合的。
讲座之十二——实施6西格玛管理应避免的错误
http://www.caq.org.cn 系列讲座????2004年2月4日
????????在前面的讲座中，我们谈到了6西格玛的统计意义与方法论，谈到了它的 理念、组织架构、关键角色的作用与培养，谈到了如何克服阻力持续地推它的实施等。在这一讲中，我们重点讨论在推进6西格玛管理中应避免的错误。????????今天，越来越多的企业开始了实施6西格玛管理的实践，这确实是一件好事。但是，如果不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么，会有许多企业在经历了失败后回到原点。6西格玛管理也会因此而昙花一现，很快成为一种管理流行而消失，这是我们不愿意看到的。我们希望能够避免错误，使6西格玛管理真 为组织获得竞争优势的 战略，为组织带来实实在在效益。????????根据我们的实践经验，企业在推进6西格玛管理经常会遇到，或者可能出现以下几个方面的错误：????????n??认为实施6西格玛的关键在于统计技术的应用；????????n??认为6西格玛管理等于做项目；????????n??将6西格玛看成是黑带的事；????????n??忽视了6西格玛团队的建设；????????n??忽视项目选择环节的重要性；????????n??在项目收益的统计上缺乏周全的考虑；????????n??将6西格玛视为大规模培训活动；????????n??忽略了6西格玛是一项变革，需要变革管理；等。????????我们将其中的一些，展开讨论如下：????????应避免的错误之一：实施6西格玛的关键在于统计技术的应用????????这是人们普遍存在的一种对6西格玛管理的误解。 ，在国内许多企业中，统计技术的应用是非常薄弱的一个管理环节。不论是在ISO9000标准认证的过程中，还是企业在推进质量改进的活动中，许多企业都迫切希望提高统计技术在质量 活动中的应用水平。而6西格玛管理 与统计技术的应用有着密切的关系。大量地应用统计技术，是6西格玛管理的一个非常明显的特点。但这决不意味着实施6西格玛的关键在于统计技术的应用。如果一个组织认为，掌握了统计技术就能使质量变好，那么它的6西格玛管理是一定会失败的。????????在前面的讲座中，我们已多次强调，6西格玛的技术工具要与行动结合，才能产生作用。说到行动，我们要强调两个方面：第一，要 在何时、何地、由何人以及怎样用这些工具来做什么的问题。所以，组织在实施6西格玛的过程中，需要做好的实施策划工作。忽视了这项工作，则6西格玛管理必将失败。我们强调要将6西格玛与企业经营 结合，特别是与企业经营战略结合，也就是说6西格玛要在战略层次来回答何时、何地、何人、做什么和怎样做的问题。6西格玛管理需要很好的组织才能为企业带来持续的回报，而这决不是仅有统计工具就能解决的。目前存在这样的趋势，那就是一些组织忽视了实施6西格玛所应该考虑的最根本的问题，即：组织要通过6西格玛达到什么目的和目标，以及用6西格玛来 组织的什么问题。结果是，6西格玛管理的推进变成了大规模的统计技术的培训，企业对6西格玛项目的选择和组织缺乏战略上的考虑。这样的行动是无法使6西格玛为组织带来所期望的回报的。如果没有对6西格玛管理在组织经营战略层次的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，必将没有它行动的广泛空间。第二，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的，要想取得改进和提高，只有靠人们去工作才行。事实上，改进就意味着变化，它需要人们的观念和行为方式的改变。所以说，6西格玛也是关于组织文化变革的。在6西格玛管理中，除了技术的因素外，还必须处理组织变革中??“人的因素”的一面。而在6西格玛管理的推进过程中，对“人的因素”的处理占了很大的比例。在使6西格玛管理成功的因素中，大约25%是关于技术的，而75%是关于领导和人的。也就是说，把握了统计技术只是把握了大约25%左右的成功因素。由此可见，将6西格玛仅视为统计技术，这种认识是非常局限的。????????因此，企业在实施6西格玛管理的过程中要对6西格玛管理的组织策划很好地把握，在推进6西格玛管理的不同阶段，处理好技术方法的应用和组织管理活动以及“人的因素”管理等方面的关系。??????????????应避免的错误之二：??6西格玛管理等于做项目。一般说来，组织在开始导入6西格玛管理时，是以能够为大家看到的、影响大的、成功的6西格玛项目为开端的。不幸的是，一些组织将6西格玛管理活动等同于实施6西格玛项目，这种认识是非常错误的。????????6西格玛项目工作 是组织实施6西格玛的一个基本环节。但6西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期的6西格玛推进策划以及支持基础的构建，到中期将6西格玛与组织的战略发展以及与组织经营过程 紧密结合，再到将6西格玛融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6西格玛项目工作的范围。如果将6西格玛管理仅局限在做项目上，必然会忽略对上述关键因素的把握。这样，项目工作将成为无源之水，是不会长久有效的。????????我们发现，一些企业在推进6西格玛管理的过程中，忽视了构建项目实施的支持基础。其中，项目的选择就是一个非常薄弱的环节，一些企业在项目选择上只有“自下而上”，而恰恰缺少了6西格玛项目选择中最重要的“自上而下”环节。6西格玛与以往的质量改进工作最大的不同之处，就是改进机会的识别和项目选择，是从最高管理层开始的，6西格玛之所以称为是一种战略方法， 因为它将应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，6西格玛不是大规模的群众做项目的“运动”，而是组织的发展战略。??????????应避免的错误之三：??将6西格玛看成是黑带的事。6西格玛黑带在推进6西格玛管理的实施中是一个非常关键的角色，是关键的“场上队员”，他们接受过6西格玛方法的严格培训，有 问题的实战经验，有成为领导人才的各种特质。这一点在前面我们已经多次介绍了。尽管6西格玛黑带十分重要，但是6西格玛的实施决不是仅靠黑带就能完成的，还需要其他关键角色发挥作用。但许多企业却忽视了对其他角色的关注。????????最常出现的问题是，尽管6西格玛项目应该由项目团队来完成，但在许多情况下，项目工作成了黑带的个人努力。不论是收集数据还是对问题的分析，都几乎由黑带一个人来完成。这样做带来的问题是，本来团队应充分沟通来讨论和交流信息。但因缺乏交流，问题的根本原因得不到充分的揭示。这样做的结果是，项目工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅表。降低了项目工作的效果。造成这种情况的原因之一是，组织过分地依赖黑带而忽视了项目团队的作用，没有为团队提供一个好的工作平台。比如，没有为项目团队工作创造必要的条件并给予时间等资源保证。在对项目结果的认可中，忽视了对团队的认可。管理者对团队缺乏 '的认识，不能为团队提供必要的支持与协调等。即使组织配备了专职黑带，也要清醒地认识到，6西格玛不仅是黑带的事，而是每一个人的事。包括各级管理者、领航员、大黑带、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人。????????应避免的错误之四：??忽略了6西格玛是一项变革，需要变革管理。????????今天，仍然有许多人将6西格玛视为技术层面的工具，但是我们更认为它是一项管理变革，因为它是关于快速和持久的改进组织经营业绩的 方法。改进就意味着变化，更何况6西格玛的引入需要改变人们的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变。而变革对许多组织都是一个挑战。因此，在建立6西格玛组织的过程中忽略了对变革的 将会导致失败。那些成功地实施了6西格玛管理的组织，都将变革管理作为一项同时实施的措施。比如，通用电气在实施6西格玛管理的同时，推进了加速变革过程。使人们从观念到行动上，接受6西格玛这一新的 战略。变革管理的目的，是使组织更好地面对变革，接受变革并从变革中迅速地获得回报。????????著名的6西格玛管理专家??乔治.艾科斯（George??Eches）先生提出了??E=Q??A理论。这里E表示实施6西格玛管理所取得的效果，包括降低成本、缩短周期、改善顾客满意、获得利润和增长等；Q 了6西格玛项目工作质量或优劣水平；A表示了人们对6西格玛工作的接受程度。一个好的管理方法如果没有被人们认同和接受，同样是不能取得效果的。????因此，在实施6西格玛管理的过程中，不能忽视变革 的作用，也就是说，不能忘了A因子。????????总之，在推进6西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。使组织的6西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。
系列讲座之十三——GE能做到，我们能做到吗？
谈到6西格玛管理，人们常常会联想到GE公司，并且提出这样的疑问：GE能做到，我们能做到吗？以我们在国内企业中推进6西格玛管理的经历和经验，我们的回答是：GE能做到的，我们也能做得到。只要脚踏实地在6西格玛管理的征程中不断努力，6西格玛是一定能为我们的企业带来巨大的成果的。
在国内企业中，已有一些企业开始了他们的6西格玛旅程，已有一批成功的6西格玛项目产生出来，已有一批优秀的6西格玛黑带和绿带成长起来。应用6西格玛方法改进我们的生产、服务和工作过程并不是一项可望不可及的管理活动，它已在我们身边产生出实实在在的结果。以某集团公司在推进6西格玛管理中完成的一批典型项目为例：通过6西格玛项目，某装配工序的废品率从15%降低到了2%以下，仅此一项每年可节约成本170余万元；在不增加任何生产设备、设施和人力资源的情况下，某项外贸产品的生产能力从每月不足2000件提高到每月6500件以上，提高了2倍以上，及时满足了海外市场的需求；某项 工作的遗漏率从0.5%降低到了0.01%以下，不但可以为企业带来15万元的效益，而且还降低了由此而造成重大质量问题的风险；某项实验的实验周期从23小时降低到16小时，由此提高实验能力16%；某部门的文件审批周期从44天降低到12天，提高了工作效率和公众的满意度；等等。这些成功的项目使人们看到，6西格玛同样可以在我们的企业中产生巨大的效果，能够帮助我们 企业在生产、服务和 工作中的重要问题，并为企业创造出实实在在的效益。不仅如此，6西格玛也开始改变着人们的观念和行为方式。一位6西格玛黑带这样对我说：“现在，每当我们讨论问题的时候，我总是这样想，数据？数据在哪里？我总希望大家能拿出数据来，这样我们的措施才能是基于事实的、可靠并且是行之有效的。”
当然，我们的6西格玛之旅刚刚开始，我们仍需要作出艰苦的、脚踏实地的努力。否则，6西格玛也会相其它一些管理时尚一样，最终从人们的视线中消失。
说到GE公司的6西格玛管理，我们不能不钦佩它所付出的持之以恒的努力。从1995年首次导入6西格玛管理到今天， GE公司在6西格玛管理的旅途上已经走过了8年的路程。这期间，不但GE前CEO杰克. 韦尔奇先生对其倾注了满腔热情，用它重新打造了GE这个百年老店，而且新“掌门”杰夫.依梅尔特接任后，再次提升6西格玛的作用，使6西格玛成为人才培养和市场培育的重要手段。6西格玛并没有随韦尔奇的离任而离去，它已经成为GE的“基因”，成为GE文化的一部分，成为GE人工作的一种方式。表13-1所列的是GE公司实施6西格玛管理以来的主要历程和成果，也许可以成为我们进行水平对比的“标杆”。
表13-1：GE公司实施6西格玛管理的主要历程和结果
年代
主要工作
主要成果
1995年
作出决定：
（1）韦尔奇邀请联信总裁博西迪参加高层管理委员会会议，介绍6西格玛在联信取得的成功。同时，GE财务分析家也证明，通用电气从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，大约可以节约70亿-100亿美元。因此，最高管理团队决定，全力推行6西格玛管理。
（2）随后，GE开始了对管理层和骨干的培训工作。
开展6西格玛项目200个
1996年
学习：
这是非常关键的一年，目标是使人们接受6西格玛。
（1）?????? 大量的黑带和大黑带的培训。
（2）?????????????? 最高管理层要求财务部门要介入到6西格玛项目收益的核算中。
培训了3万名员工，花费了大约2亿美元的培训费，取得了1.7亿美元的项目收益。
1997年
加速：
这是加速实施6西格玛的一年。这一年韦尔奇 ： 经理们奖金的40%将与实施6西格玛的结果挂钩。并且，完成绿带培训并获得认证是成为GE员工的必要条件
（1）?????????????? 将6西格玛方法应用到制造过程以外的地方。
（2）?????????????? 培养6西格玛绿带。
（3）?????????????? 应用6西格玛设计（DFSS）方法。
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开展6西格玛项目超过6000个
在推进6西格玛上的投入是4亿美元，而收益则达到了7亿美元。
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1998年
让顾客感到它：
（1）?????????????? 项目的方向主要集中在与顾客直接相关的问题上，比如产品的交付问题等。
（2）?????????????? 重视“减小过程的波动”，并在GE的年度报告中对此进行了阐述。
注：“减小过程波动”并让顾客感到它，这是GE用了三年的时间才认识到的。正像GE的人所说的 ：“如果能够重新开始，我们希望能更早地认识到这一点。”
1999年
电子商务：
将黑带和大黑带们投入到电子商务工作，用6西格玛方法推进电子商 开展。
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开展6西格玛而获得的收益达15亿美元。
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注：GE公司是先推进6西格玛，后推进电子商 。比如：用6西格玛方法细分顾客并识别关键顾客要求CCR，应用DFSS方法将经营过程数字化等，避免了了许多“.com”的缺陷。
2000年
深化：
GE ，对业绩好的员工将提供作为黑带的机会，而具有黑带经历是得到 岗位提升的一个先决条件。
6西格玛推进工作在两个方向上延伸：
（1）?????????????? 促进6西格玛成为通用电气的文化。
（2）?????????????? 开展“源于顾客、为了顾客（ACFC）”项目，让6西格玛直接为顾客服务。
获得绿带认证的员工已达到90%以上，中层以上的经理中有过6西格玛黑带经历的人员已达15%。
注：韦尔奇的期望到2003年，这个比例达到40%以上。
ACFC项目达2000个以上。
2001-2002年
提升：
依梅尔特接替韦尔奇担任通用电气新的CEO并宣布再次提升6西格玛的作用。
（1）?????????????? 增加高级 层有6西格玛工作经历人员的比例；
（2）?????????????? 加速“源于顾客、为了顾客”
（3）?????????????? 对整个公司的6西格玛黑带培训教材和认证方法标准化等。
2002年大约有
10000个ACFC项目
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到21世纪初期，开展6西格玛而获得的收益达到50亿美元。
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“在你想做6西格玛和想成为6西格玛企业之间是存在差异的。如果你想做6西格玛，你可以完成项目，你可以降低成本，你可以将项目做得非常成功。但是庞巴迪的战略是，我们想成为6西格玛企业。这意味着，我们必须改变人们的工作方式，这就是我们面临的挑战。……你必须变革企业的文化，你必须用你的价值观来推动你的所作所为，你的政策、培训和发展策略必须支持它的实现，你的沟通策略必须支持它的实现。有大量的工作要做，这是一般的企业在刚踏上6西格玛之路时并没有想到的。”庞巴迪运输业务部6西格玛副总裁 迪斯蒙德.贝尔（Desmond Bell）先生这样说。
是的，对国内企业来说，在6西格玛管理方面 有大量的工作要做。但是，我们相信，只要在6西格玛管理的征程上一步一个脚印的努力，GE能做到的，我们也一定能做到！
POKA-YOKE
POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。
日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健 计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设 先导步骤，可以 产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设 具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“ 顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
SOW
?????? 工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同 同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的 和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。
?????? 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
WBS
?????? 工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并 了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
?????? 在质量功能展开和系统设 工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设 工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程 的有效工具，也是设计完整性的保证。
?????? WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
并行工程
?????? 并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设 开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。下图是串行工程与并行工程的比较示意图。 ??
?????? 显然T并＜T串。据文献报导，贯彻并行工程，研制周期将缩短40－60%，生产初期的工程更改减少50%以上，制造费用降低30－40%，报废和返工减少75%。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设 基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比 试验设计要复杂得多。田 士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。
通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈 分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，
?????????????? D y2
图： 参数设计的非线性效应图
?????? 参数设计可以分为静态特性的参数设计和动态特性的参数设计。 ??
发散思维
?????? 发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。 美国心理学家吉尔福特认为，发 维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。 流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发 维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多 、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发 维能力。 ??
方差分析与回归分析
????????方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研变量究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。
一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。
方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种 的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
顾客满意度评估 ??
?????? ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数：
式中0≤qi≤1,(i=1,2,…,n)
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营 体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（试行）
I.??在全企业的展开（7）
A. 组织的价值观
1. 六西格玛价值观
理解六西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义。（理解）
2. 业务系统和过程
理解和区别业 统和过程之间的相互关系。（理解）
3. 过程输入、输出和反馈
描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解）
B. 领导能力
1.领导
理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解）
2.六西格玛角色和责任
理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等角色。（理解）
C. 组织的目标
理解关键驱动因素；理 键度量指标/平 分卡。（理解）
1.把项目与组织目标相联系
描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），而不是使用其他的 问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。（理解）
2.风险分析
描述战略型风险分析的目的和益处，如SWOT、情景策划，包括在一个项目或过程中优化的要素可能导致对整个系统产生不利影响。（理解）
3.闭环评价和知识管理
对达到目标的项目进行文件化，将获得的经验和教训进行管理，以便识别新的机会。（理解）
D. 六西格玛与质量管理发展史
了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田 ）。（理解）
II. 过程 （7）
A. 过程与职能的视角
1.过程要素
理解过程的组成部分和界线。（分析）
2.所有者和相关方
识别过程的所有者，内部和外部顾客及其他相关方。（分析）
3.项目 与益处
理解 项目与使项目给经营带来最大利益之间的区别。（分析）
4.项目测量
建立关键绩效度量指标和适宜的项目文 （分析）
B. 顾客的
1.识别顾客
细分顾客使之适合于每一特定的项目；列出每一细分的顾客中受项目影响的顾客；展示一个项目如何影响内部和外部顾客；认识到顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。（分析）
2.收集顾客数据
运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理 一种方法的优劣势；知晓使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；审查问题清单以 完整性（避免偏差、模糊不清等）。（应用）
3.分析顾客数据
使用图表的、统 和定性的工具来理 客反馈。（分析）
4.辨别关键顾客需求
使用质量功能展开（QFD）或类似的工具把顾客反馈转变成战略项目关注领域，建立反映顾客声音的和可见的过程产出的关键项目度量指标。（分析）
[注：X.A中将提到质量功能展开（QFD）的分析方法]
C. 经营结果
1.过程绩效度量指标
DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解度量尺度是如何向上和向下传递的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的西格玛绩效量度的使用（如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ等）。（分析）
2.水平对比（Benchmarking）
理解水平对比的重要性。（了解）
3.财务益处
理解并展示一个项目的财务量度和其他益处（软的和硬的）；理 使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和 质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。（应用）
III.项目 （12）
A. 项目特许任务书和计划
1.特许任务书/计划要素
比较、选择和解释一个项目特许任务书和计划的要素。（分析）
2.策划工具
使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。（应用）
3.文件化
使用电子表格、分层卡、阶段性审查、管理审查和给管理层做讲 方法创建用数据和事实驱动的项目文 （综合）
4.特许任务书商议
创建和商议任务书内容，包括项目目标、范围、边界、资源、项目过渡和项目关闭。（分析）
B. 团队领导
1.创建团队
知道创建团队的要素和为什么它们是重要的；清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表和来自管理层的支持和团队授权。（应用）
2.选择团队成员
选择具有合适技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数和 性的团队。（应用）
3.团队发展阶段
为团队发展的不同阶段提供指导，包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期以及认可期。（应用）
C. 团队动力和绩效
1.建立团队的技巧
理解和应用组建团队的基本步骤：目标、角色和 ，相互介绍及明示或隐含的议程。（综合）
2.指导团队的技巧
应用训练、咨询和指导技巧引领团队，并纠 题，如压服、支配、勉强队员、将观点作为事实不假思索地接受、团体思想、内部不和、犹豫不决、急于求成等。（应用）
3.团队绩效评估
根据团队目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。（分析）
4.团队工具
定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、动力/阻力场分析、复合投票以及变化与转变等。（应用）
D.促进变革
1. 变革
理解和应用指导和 组织变革的方法。（应用）
2.组织的障碍
理解组织中影响改进的基本障碍的固有结构（如文化和组织）；选择和应用技巧来克服它们。（应用）
3.谈判和解决冲突的技巧
定义、选择和应用工具，如一致决策技术、头脑风暴法、努力/影响、复合投票、以兴趣为基础的洽谈等来帮助冲突各方（如部门、小组、领导者、员工）认识到大家共同的目标和如何一同努力实现目标。（应用）
4.激励技巧
定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。（应用）
5.沟通
在不同的情况下，使用有效的和适宜的沟通技巧以克服组织的障碍，达到成功。（应用）
E. 和策划工具
定义、选择和使用⑴亲和图；⑵关联图；⑶树图；⑷优先矩阵图；⑸矩阵图；⑹过程决策程序图（PDPC）；⑺网络图等。（应用）
IV.六西格玛改进方法和工具 —— 界定（7）
A. 项目界定
用排列图、概要流程图（宏观）等方法 项目定义/范围。（综合）
B. 度量指标
建立最初的和后续的度量指标（如质量、周期、成本等）。（分析）
C. 问题陈述
编写对问题的陈述，包括基线和改进目标。（综合）
V. 六西格玛改进方法和工具 —— 测量（25）
A. 过程分析和文档
1.工具
编制和审查流程图、书面程序、工作指南等。（分析）
2. 过程输入和输出
识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵记录它们之间的关系。（评估）
B. 概率和统计学
1.归纳出有效的统计结论
区分量化（描述性的）和分析（推断性的）研究的区别；区分总体参数和样本统计量的区别。（评估）
2.中心极限定理及样本均值的分布
定义中心极限定理，并且理 在置信区间、控制图等统计推断应用中的意义。（应用）
3.基本概率概念
描述和应用一些基本概念，如独立性、不相容、乘法法则、条件概率等。（应用）
C. 收集和归纳数据
1.数据的类型
识别、定义、分类并比较连续的（计量值）和离 数据（计数值），并且识别把计数值转变成计量值量度的机会。（评估）
2.测量尺度
定义和应用名义上的、顺序上的、间隔的和比率测量尺度。（应用）
3.收集数据的方法
定义和应用收集数据的方法，如检查单、编码数据、自动判定等方法。（评估）
4.确保数据准 完整的技巧
定义和应用 数据准确和完整的技巧，如随机抽样法、分层抽样法、样本同质性等。（评估）
5.描述性统计
定义、计算、解释离 集中趋势的量度，构建并解释频率分布和累积频率分布。（评估）
6.图表法
通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系，例如：茎叶图、箱线图、运行图、散点图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图、矩阵图、威布尔点图来解释分布状态。（评估）
D. 掌握并应用概率分布
1.黑带通常使用的分布
描述并应用二项分布、泊松分布、正态分布、卡方（χ2）分布、t分布、F分布。（评估）
2.其他分布
识别超几何分布、0－1分布、指数分布、对数正态分布及威布尔分布。（应用）
E. 测量系统
1.测量方法
描述和评价测量方法。（理解）
2.测量系统分析
用重复性、再现性、测量的相关性、偏移、线性、百分比符合、精确度/容差（P/T）、精确度/过程波动（P/Tv）计算、分析和 测量系统能力，并使用控制图和方差分析（ANOVA）两种方法对非破坏性检验以及破坏性和计数等测量系统进行分析。（评估）
3.计量学
理解校准标准、测量误差、校准系统、标准的控制和完整性及测量仪器的可追溯性。（理解）
F. 分析过程能力
1.描述并开展过程能力研究
识别、描述、应用设计和开展过程能力研究的要素，包括识别特性、识别规范/容差、拟定抽样计划、验证稳定性和 性。（评估）
2. 过程能力与规范
区分自然过程界限和规范界限的区别，计算过程绩效度量指标，如缺陷率。（评估）
3.过程能力指数
定义、选择、计算Cp、Cpk并评价过程能力。（评估）
4.过程绩效指数
定义、选择和计算Pp、Ppk、Cpm并评价过程绩效（评估）
5．短期与长期能力
理解当仅收集到短期的数据并仅有计数数据时，怎样做出假设和适宜的转换；理解当使用长期数据时其转换关系；对应于技术和/或控制问题，对长期和短期能力之间的关系做出解释。（评估）
6.非正态数据的变换（非 数据的过程能力）。（评估）
理解非正态分布数据产生的原因， 什么时候可将它们转换。（应用）
7.计数数据的过程能力
西格玛水平并且理 与Ppk的关系。（应用）
VI.六西格玛改进方法和工具 —— 分析（18）
A. 探测性数据分析
1.多变量研究
使用多变量研究解释位置型、周期型和时序型变量；设计调查最大波动源的抽样计划；建立并解释多变量图。（应用）
2.测量并建立变量间的关系模型
1) 一元和多元最小二乘线性回归。计算回归方程、应用并 回归统计量的假设检验；使用回归模型进行估计和预测；分析估计中的不 性（带有非线性参数的模型不包括在考试范围中）。（评估）
2) 一元线性相关性。计算和 相关系数和它的置信区间；应用并解释相关系系数的假设检验；理解相关性和因果关系之间的区别（连环相关性不包括在考试范围内）。（评估）
3) 诊断、分析变量间的关系模型中的残差。（分析）
B. 假设检验
1.假设检验的基本概念
1) 统计的与实际的显著性
定义，比较并对比统计的和实际的显著性。（评估）
2) 显著性水平、检出力、第一类错误和第二类错误
应用和解释统计检验的显著性水平，检出力，第一类错误和第二类错误。（评估）
3) 样本量
理解怎样 一个给定的假设检验的样本量。（应用）
2.点估计和区间估计
定义和解释估计量的系数和偏移；从统计数据中计算、解释并得出结论，如标准差、容差区间、置信区间；理解置信区间和预测区间之间的区别。（分析）
3.均值、方差和比率检验
应用关于均值、方差和比率的假设检验，并解释得出的结果。（评估）
4.成对检验
定义、 可应用类型，并应用成对数据对参数进行假设检验。（评估）
5.拟合检验
定义、 可应用类，应用卡方检验并 结果。（评估）
6.方差分析
定义、 可应用类型，应用方差分析解释得出的结果。（评估）
7.列联表（Contingency Table）
定义、 可应用类型，并构建可能因素表，用它来 统计显著性。（评估）
8.非参数检验
定义、 可应用类型，并构建各种非参数检验，包括Mood’s Median、Levene’s检验、Kruskal-wallis、Menn-Whitney等。（分析）
VII.六西格玛改进方法和工具 —— 改进（18）
A. 试验设计（DOE）
1.术语
定义独立和非独立变量、因素和水平、响应、处理、误差和重复。（理解）
2.策划和安排试验
描述和应用试验策划和安排的基本要素，包括确定试验目标；选择试验因素，响应和测量方法；选择合适的设计方案等。（评估）
3.设计原则
定义和应用检出力和样本量、平衡、重复、顺序、有效性、随机化和区组、交互作用。（应用）
4.单因素试验的设计和分析
构建诸如完全随机化、随机化区组、拉丁方试验设计、应用计算和图形方法分析和评估结果的显著性。（评估）
5.多因素全析因试验的设计和分析
构建这些试验并应用计算和图形方法分析和评估结果的显著性。（评估）
6.两水平部分析因试验的设计和分析
构建试验（包括田 计）并应用计算和图形方法分析和评估结果的显著性；理解由于混杂而导致的部分析因分析的局限性。（评估）
7.田口稳健性概念
应用田口稳健性概念和技术，例如，信噪比、可控因素、噪声因素、对外部波动源的稳健性等。（分析）
8.混料试验
构建这些试验并且应用 和图形方法分析和评估结果的显著性。（分析）
B. 响应面法
1.最陡升/降试验
构建这些试验并且应用 和图形方法分析结果的显著性。（分析）
2.高阶试验
构建诸如CCD，Box-Behnken等试验，应用 和图形方法分析结果的显著性。（分析）
C. 调优运算
理解调优运算的应用和战略。（理解）
VIII.六西格玛改进方法和工具 —— 控制（12）
A. 统计过程控制
1.目标和益处
理解统计过程控制（SPC）的目标和益处（如控制过程表现、分辨普通原因和特殊原因）。（理解）
2.变量的选择
选择用控制图监控的关键特性。（应用）
3.合理分组
定义并应用合理分组的原则。（应用）
4.控制图的选择和应用
识别、选择、构建并应用下列控制：均值-极差、均值-标准差、单值-移动极差、中位数-极差、p、pn、c、u图。（应用）
5.控制图的分析
控制图并应用控制图的判定准则来分辨普通的和特殊的影响因素。（分析）
6.预控制
定义并解释预控制，完成预控制的计算和分析。（分析）
B. 先进的统计过程控制
理解小批量统计过程控制（SPC）、EWMA、累积和图和移动均值的适用方法。（理解）
C. 用于控制的精益生产工具
在DMAIC控制阶段使用适宜的精益生产工具（如5S、目视管理、改善、看板、防错、TPM、标准作业法等），在DMAIC其他阶段使用的精益工具将在X-C章节中描述。（应用）
D. 测量系统再分析
理解当过程能力提高时，需要改进测量系统能力；评估控制测量系统的使用（如计数数据、计量数据、破坏性检验等）；确保测量能力对预期的用途是充分的。（评估）
IX.精益企业（7）
A. 精益的概念
1.限制理论
描述限制理论。（理解）
2.精益思维
描述诸如价值、价值链、流动、拉动、完美等概念。（理解）
3.连续流生产（CFM）
描述连续流生产的概念。（理解）
4.非增值活动
识别库存、空间、检验、返工、运输、贮存等非增值活动。（应用）
5.缩短周期
描述用改善方法减少空间、库存、劳动力和距离等非增值活动和缺陷，以缩短周期。（理解）
B. 精益工具
在DMAIC控制阶段外，定义、选择和应用精益工具，如目视管理、防错、标准作业法、SMED等。（应用）
C. 全面生产维护（TPM）
理解全面生产维护（TPM）的概念。（理解）
X. 六西格玛设计（7）
A. 质量功能展开（QFD）
1.顾客需求分析的技巧。（分析）
2.分析一个完整的质量功能展开的矩阵。（分析）
3.四个阶段的质量屋的建立。（分析）
B．系统设计
1.应用系统设计方法进行产品的方案设计或顶层设计。（应用）
2.创造性问题的 方法TRIZ。（理解）
3.系统设计与QFD、参数设 的结合。（理解）
C. 健 设计与过程
1.功能要求
理解设计的功能要求。（理解）
2.噪 略
应用噪 略开发一个稳健的设计。（应用）
3.容差设计
理解容差设计及统计容差的概念。（分析）
4.容差和过程能力
应用过程能力数据 容差。（分析）
D. 失效模式与影响分析（FMEA）
理解相关术语、目标、标准尺度RPN（风险系数）的使用，理解在一个过程、产品、或服务中应用它；理解DFEMA、PFMEA之间的区别，并解释与它们相关的数据。（分析）
E. 设计限制
理解设计限制，如成本设计、制造能力和生产能力设计、检验设计、维护设 。（理解）
注：
1．每章标题后面括号中的数字表示题量。
2．在六西格玛注册黑带知识大纲中已经列出了各个知识点需要掌 程度。下面的六个层次是依据认知水平划分的不同程度的要求，供注册申请者阅读知识大纲时参考。
???? ·了解水平
（通常是指对知识的认识与记忆）能够记忆或认识专门的术语、定义、事实、概念、材料、模式、顺序、方法、原理等。
???? ·理解水平
能够阅读和理 描述的内容、报告、表格、图表、说明、规则等。
???? ·应用水平
能够在实际环境中运用抽象的概念、程序、方法、公式、原理、规则等。
???? ·分析水平
能够将信息分 小的要素，并识别各要素间的相互联系以及它们的组织方式；从一个复杂的场景中识别出 因素或数据。
???? ·综合水平
能够将要素或组成部分整合成一个整体，并显示出之前并不明显的模式或结构；从一个复杂的集合中识别出可以深入调查的数据或信息或得出支持性的结论。
???? ·??评估水平
能够对建议的 方案、概念、方法等的价值做出判断，并使用适当的规则或标准估计精 度、有效性、经济收益等。
绿带（GB）培训课程
课程介绍??????????绿带是六西格玛项目团队成员，是企业基层骨干或部门负责人，是六西格玛工具的使用者，本课程讲授六西格玛的基本理念、总体方法论，流程改进方法论DMAIC,六西格玛常用工具的应用等。????培训目标??????????使学员理解六西格玛的基本理念、方法，掌握常用工具的应用，能够在六西格玛项目团队中发挥作用并最终成为黑带。??????参加对象????????????技术、质量管理人员，企业项目团队负责人/主要成员，具有中专以上文化水平，会使用电脑。??课程安排（5天）??一、六西格玛起源、发展??二、基本概念：DPMO、COPQ、Cpk、Ppk等??三、六西格玛总体方法论、流程改进DMAIC方法??四、统计技术基础：波动、分布、过程能力分析、抽样检验??五、基本工具：排列图、因果图、流程图、散布图、分层法、直方图、对策表??六、高级工具：FMEA、MSA、QFD、SPC技术、防差错等??七、案例分析??八、交流研讨??
六西格玛倡导班
课程介绍：??????????企业实施六西格玛的关键取决于最高管理层对六西格玛的认同、支持，取决于倡导者（Champion）有力的领导和推动。本课程培训内容涉及到六西格玛起源、发展，基本概念、总体方法论、流程改进方法论，组织结构、各类人员职 利，实施六西格玛的路径，六西格玛与企业业绩突破、企业文化变革、企业人力资源开发等关系。????培训目标：??????????通过培训使高层领导了 西格玛法，理 西格玛基本概念，初步掌握推行六西格玛的战略部署。????参加对象：??????????企业高层 人员或质量部门经理。??课程安排：??（一天）??1、六西格玛起源、发展，基本概念??2、总体方法论、流程改进DMAIC??3、六西格玛组织结构、倡导者、黑带大师、黑带、绿带的职责与权限??4、实施六西格玛的路径??5、??突破性方法论与工具介绍??6、六西格玛与经营业绩突破??、六西格玛管理与人力资源培养??六西格玛 与企业文化变革的关系??7、“世界级”企业成功的经验成功企业的经验??8、拓展思维的故事
黑带(BB)培训课程
课程介绍：??黑带（Black??Belt,??BB）是成功推进六西格玛项目的支点，是实施六西格玛项目的领导人，也是六西格玛组织的核心力量，他们的知识水平和能力决定着六西格玛的成败。黑带课程包括了六西格玛理念、六西格玛项目 、测量、分析、改进、控制所需的二十多种工具方法培训、应用指导及组织协调和沟通技巧的训练。还安排了六西格玛项目实践经验交流活动。培训时间按照学用结合的形式安排，学员每月学习一周，返回岗位实践三周，四周的学习内容按四个月安排。??培训目标：??使学员理 西格玛理念、指标、方法和DMAIC步骤；掌握常用统计分析技术与工具，能有效用于项目实践；具备作为六西格玛项目领导人应有的组织、协调、沟通能力；学员在导师指导完成一个六西格玛改进项目。??参加人员：??组织中各领域（各专业）的技术专家或受人尊敬的“老手”；具有敏锐观察力和创新精神，充满活力勇于进去的人；其他有志于组织突破性改进和创新的人士。参加人员应具有一定的统计技术基础或工程背景，会使用电脑。[if??gte??vml??1]>
课程介绍： ?????? 质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。它通过将顾客需求逐层分解，并加权评分确定技术关键，找出瓶颈技术问题，确定产品研发、质量改进的关键环节和关键工艺，使产品的全部开发、研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力。QFD可用于各类企业。??
培训目标：???? 使学员理解QFD的思想方法、掌握应用技巧，能结合工作实际完成四个阶段的质量功能展开。
参加对象：?????? 产品研发人员、质量控制、质量改进人员及对QFD感兴 希望通过学习提高个人素质的人员。??
课程安排：（2天）
一、QFD的起源与发展?????? 二、质量屋的组成 ?????? 三、常规量化评估准则 ?????? 四、四个阶段的质量屋 ?????? 五、从质量屋中发现冲突 ?????? 六、将并行工程融入QFD、并行QFD的优点与难点 ?????? 七、QFD应用中常见的失误 ?????? 八、要点须知 ?????? 九、案例剖析、组织学员研讨
备注：不需要并行工程内容时培训时间可缩短为1.5天
田口方法：线内质量管理
课程介绍：??????????线内质量管理，针对生产线上的产品的质量波动进行控制。是田口方法的主要组成部分，是以最小的 成本获得最佳的 效益的方法。其特点是：每种措施要以减少质量损失作为目标，进行管理方案的优化，例如最佳诊断与测量间隔，最佳修 ，最佳定期维护周期等。与SPC相比，线内质量管理更加精细，重视预测与修 强调降低成本。本课程介绍田口关于质量的定义、质量与成本、生产性及质量损失函数等概念，讲授过程质量特性的反馈控制、过程条件的反馈控制及过程的诊断与调节等。????培训目标：??????????使学员理 质量观点、理 产性、质量损失函数等概念，能将田 线内质量 技术用于生产现场管理。????参加对象：??????????企业质量 人员、生产技术人员、黑带、绿带及其对此技术他有兴 人 学员应具有工程技术背景或数理统计基础。????课程安排：（2天）??????????一、基本概念：??????????1、田 质量定义??????????2、质量与成本、生产性??????????3、质量损失函数??????????二、过程质量特性的反馈控制??????????1、控制系统的数学模型??????????2、损失函数的建立??????????3、最佳控制系统的设计??????????4、逐件生产、分批生产时的控制??????????5、应用案例??????????三、过程条件的反馈控制??????????1、控制方式??????????2、损失函数??????????3、最佳控制系统??????????4、应用案例??????????四、过程诊断与调节????????????1、质量损失函数????????????2、最佳诊断间隔??????????3、最佳定员的 ??????????4、应用案例??????????五、检测及处理??
田口方法：线外质量管理课程
课程介绍：??????????田 法的“线外质量管理”是指参数设计、容差设计。也是田 法最精彩的部分。??????????参数设 基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。??????????容差设 目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。其基本思想是：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权 者的利弊得失，采取最佳决策。??????????田 线外质量 是企业进行产品研发、工艺优化的有效方法，不仅提高产品稳定性、使抗干扰、还可缩短研发周期、降低生产成本，是实现六西格玛的最佳方法，也是 开展六西格玛设计、六西格玛改进人士使用的高级工具。????培训目标：??????????通过系统的介绍田 法，使研发人员能理解田口的设计思想，能将参数设计、容差设计有效的用于产品开发，缩短研发周期，设计出高质量低成本，具有“先天优势”的产品；使工艺技术人员能将田 法用于产品质量改进、工艺优化等过程；使黑带在六西格玛设计、六西格玛改进活动中实现突破。????参加对象：??????????企业研发人员、工程技术人员、质量管理人员、黑带、绿带及其他对此方法感兴 人 具有一定的数理统计基础或工程技术背景。????课程安排：（4天）??????????一、基本概念：??????????????1、质量特性：静态特性：望目、望大、望小特性；上位特性、下位特性。动态参数：主动型、被动型等??????????????2、功能波动：外干扰、内干扰、物品间干扰??????????3、因素：可控因素、标示因素、误差因素、调整因素??????????4、正交实验表、内设计、外设计??????????5、质量损失函数：望目特性的质量损失函数、望小特性的质量损失函数、望大特性的质量损失函数??????????6、信噪比和灵敏度??????????7、容差??????????二、静态特性的参数设计??????????1、思想方法、基本原理、工作步骤????????????2、信噪比分析、灵敏度分析、最佳方案 ??????????3、望小特性参数设计；望大特性参数设计；望目特性的参数设计????????4、应用案例分析??????????三、动态特性的参数设计??????????1、主动型动态特性参数设计????????2、被动型动态特性参数设计????????3、应用案例分析????????四、容差的确定????????1、根据安全系数 ????????2、根据下位特性容差 ????????3、根据老化系数确定??????????五、容差设计????????1、容差设 基本原理????????2、望目、望小特性的容差设计????????3、望大特性的容差设计????????4、安全设计??????????5、贡献率法??