管理信息系统,工程设计,工序工程,从事,会计部门等
包括实验室人员
锅炉,电机工程和机械维修人员
生产工人
图1 油井电缆事业部组织结构
五个生产制造团队根据劳伦斯工厂的生产流程组成.每一个团队一周开一次会或根据需要召开会议,但资源团队除外,它每两周开一次会.一般地会议时间为一个半小时到两个小时.团队会议并不是正式地加以组织的,但大多数会议都遵循一个类似下面所示的议事日程进行.
计划工作时间和加班时间;
听取各个车间委员会的报告并讨论报告所提出的问题(如安全,福利,利益分享);
"区域经理"评论废品,劳动效率和自上次会议后的新情况.
团队作出的其他决策罗列在图2中,该图展示了油井电缆事业部各个层次的管理层发挥的作用.同时显示了各管理层次之间的关系.例如,最高管理层负责制定事业部的总的目标并提供各团队完成目标任务必要的资源支持.
"区域经理"的角色是中间人,他们出席大多数会议,充当"推进者"或"润滑剂",为团队行使它们的计划职能提供必要的信息.另外,"区域经理"两周聚会一次讨论共同关心的问题和每周团队会议上将要讨论的议题,承担事业部总体的协调职能.
从图2中可以看出,各个团队扮演着管理者的角色,但他们所作的决策比之较为传统的工厂里管理层作出的决策更独特.从本质上讲,这些团队成员能够控制他们工作范围里的所有事情.
图2 团队管理思想各层次之间的关系
要作出一项影响整个工厂的决策,则由各个团队的代表组成任务小组或事业部委员会共同讨论决定.这样的事业部层次上的委员会有安全,利益分享以及福利委员会等.
四,团队管理的结果
除了在刚推行团队管理之初出现过一些问题外,吉罗.霍夫曼进行的这次试验看来较为成功.在《财富》杂志上一篇名为《当工人们自己管理自己时,会出现怎样的情况 》的文章引用了吉罗曾说过的话:"在一开始,我们确定把它(团队管理)当做一次试验,但只要沿着这条路走一阵子,就不再是一次试验,而是实际上我们怎样经营."
试验的成果不仅被写成文章发表在《财富》杂志上,而且成了几个案例研究的素材.但试验的成功来之不易.起初,员工们对管理层的动机很不信任.而且,劳伦斯的工厂初建时,只有一小部分员工是从萃恩顿带过来的.剩下的人都是新招聘的,他们对生产电线电缆的工艺过程经验甚少.结果,员工们感到很沮丧,怨声四起,人员流动率很高.在第一个为期两年的经营期里流动率为12%,而那时全国的员工流动率平均水平为3.8%.
但是这并没有阻止吉罗前进的步伐,他积极努力地寻找症结和解决办法以促成试验成功.经过分析,他意识到他太注重团队管理思想的推广,传播以及相应的组织机构设置,而对生产技术问题不够关心.不久,管理层出台一项"补救"计划,鼓励员工掌握工厂里的各种设备的使用性能.这一举措看来收到了预期的效果,事业部在吉罗到任两年后第一次有了盈利.
到那时,员工人数从132人减至125人,员工流动率从超过12%的水平降至2%～4%,与全国制造行业平均水平一致.更为显著的是缺勤率,这几年一直只有2.5%～3%.而全国那段时期的平均水平接近6.5%.生产率也稳步提高,油井电缆事业部目前的生产率,稳居同行业第一把交椅.
不仅客观资料显示团队管理取得了成功,而且来自油井电缆事业部员工的评论看来也证实了这一点.总的来说,员工们认为MRN—劳伦斯是一个好的公司,而且同较为传统的管理办法相比更喜欢团队管理的思想和做法.
显然,下面这些各个不同层次的"管理者"的评价证实了这一结论.
团队成员的评价有:
"……一个工作的理想场所."
"团队管理交给员工大量责任."
"现在,至少我们能对工作计划的安排有一些控制,而不只是听凭上面指派."
"由于公司的利益分享计划和员工工作时间安排有了弹性,现在这里很少有浪费时间的现象."
"团队管理让员工有了一种平等的感受."
"这样的制度允许并激发团队成员作出最大的贡献."
区域经理的评价有:
"这个工厂不是乌托邦,每天从工厂下班,我确实感到比以往更愉悦,快乐."
"制定决策较为困难,但团队管理能使决策执行起来较为容易,而且使团队成员彼此间增进了解."
管理层的评价有:
"我们的体制允许直线责任交叉,这对传统结构的工厂来说是不可想象的,这不是一个陈腐的命题,它很新!"
"团队管理思想营造了一个良好的工作氛围.MRN-劳伦斯是工作的理想场所,而且这里的工人能够接受变革."

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