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战略管理案例:AT&T分而制胜
案例介绍
AT&T过去的信条是:越大越好.几十年来,AT&T(美国电话电报公司)创建了贝尔系统公司,然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力.1984年,贝尔系统公司解体后,AT&T仍不顾司法部的反对,牢牢抓着电信设备制造不放,仍热衷于收购企业.在首席执行官罗伯特·艾伦的领导下,AT&T在1991年用74亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司,1994年用124亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司.
然而1995年初,艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利,协同经营行不通,规模大不见得好 quot;规模的优越性不足以补偿合并复杂性所带来的不利效果".
为了恢复活力.1995年4月,艾伦,公司总律师和公司财务主管三人,同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道,研究实施分散经营的方案.
1995年9月20日,AT&T宣布解体.改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分,即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务.原公司的网络部门,即过去的制造交换设备的西方电气公司,将出售给股东.原公司的全球信息处理公司,即亏损的前NCR公司,也将出售给股东.
消息传开,AT&T的股票立即上扬,跃升了将近6.125点,以63.75美元收盘.在短短几个小时之内,AT&T的资本增值了近110亿美元,弥补收购NCR公司的费用及后来的亏损已绰绰有余.现在,AT&T可以集中精力经营全球通信业务了,这是它最擅长和最具有潜力的领域.
美国国会通过了解除电信管制的法案:允许市内电话公司,长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场.艾伦不仅要在长途电话市场,而且还要在市内电话业务上和7家小贝尔公司相竞争,这样 AT&T还可能失去这批原 AT&T设备的买主,这群小贝尔公司在原AT&T价值2 30亿美元的电信设备销售额中占有约 40%的份额.而在解除电信管制前, AT&T和 7家小贝尔公司在各自的专业市场发展,没有业务上的冲突.
面对更为激烈的竞争,AT&T解体之后,独立从事设备制造的 AT&T网络设备公司和独立从事电话业务的 AT&T服务公司结成战略联盟.艾伦说,非AT&T电信公司的设备购买力现在释放出来了,例如: MCI公司很可能从某一家分离前曾是 AT&T下属的设备公司那里购买设备,而且热情似乎很高.
分散经营还能使AT&T更成功地进入网络的新市场.AT&T可以甩掉NCR所带来的包袱,因为现在,他们可以不用从NCR那里,而从太阳公司购买设备.AT&T长途电话公司将充分发挥与AT&T设备公司战略伙伴关系.这两家公司将携手向巨大的中国市场进军.
分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的"潜在"价值.过去,这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响,低靡不振.McCaw公司的一位发言人说:"现在再也没有NCR的拖累了.无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上."
对竞争对手来说,AT&T的分散经营意味着,突然间,他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了.相反地,他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道.太平洋电信集团(Pactel)说:"现在,这家公司已完全专注于电信业务,不再为NCR或设备业务分散精力了.它将真的来到我们面前,一有机会就会吃掉我们的午餐."这话说得一针见血.事实确实如此,AT&T的分拆战略取得了极大的成功.可以说,AT&T是"分而制胜".
案例点评
技术资产的大规模兼并并没有为AT&T带来盈利,因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响.在这种情况下AT&T毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟.一方面形成战略犄角之势,使得原有的优势互补状态得以维持,另一方面甩掉不合理资产的负担,凸现优势资产.这样使得AT&T的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群,他们必须在各个电信市场上同高度专注,互相支持的强有力的对手们打交道.AT&T靠分拆战略取得了成功,重新焕发了生机和活力.
战略管理案例:好战略执行起来为什么这样难
案例介绍
2004年3月,张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位,接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请出任万奇总经理.万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五.今年正逢数码宝更新换代的关键时刻,万奇希望抓住机会,一举进入行业前三.
在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上,志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略:在今年的年度计划中,采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式,只要小批量采购的元器件能够保证到位,上半年研发部推出7个新品应该没什么问题,这样公司冲进前三自然也不在话下.一想到这里,张剑锋也是踌躇满志:当初在外企自己就是执行战略的一把好手,现在万奇的策略计划可谓十全十美,就等待着自己的一展身手了.

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