管理学第十张章首案例--广达电脑
资管一甲 A95221047 翁佳伶
公司简介:连续三年荣获台湾第一大笔记型电脑制造商的广达电脑,拥有实力 坚强的研发团队,同时运用灵活的经营策略:以领先的技术,研发 优越的产品;以低廉的成本,创造产品高附加价值.1999年出货量 不仅占国内之23%,并拥有全球11.28%的市场占有率,成为全球重 要的笔记型电脑制造商之一. 广达电脑重视高品质产出,并领导高 科技市场潮流,同时与DELL,HP,IBM,GATEWAY,SIEMENS, SHARP等国际知名大厂长期合作,以「成为世界第一大笔记型电脑 公司」自许.
公司特色:延伸触角致力於新产品,新市场之开发及多角化 经营,引爆另类思考的企业新动能
http://taiwan.cnet.com/pr/story/0200003973520094549-100.htm
http://www.quantatw.com/c_index_about.htm
一,电子一哥变三哥--谈广达
第四四六期《今周刊》(2005.07.11~2005.07.17)以斗大标题"电子一哥变老三-林百里苦战日记"探讨昔日电子一哥广达(电子五哥的称号是郭台铭首先叫出来的),如何从1999年6月股价市值4921亿,跌到2005年6月底的1854亿;如何从4年前是《美国商业周刊》全球科技一百强的第二名,到去年首次跌出一百强以外(对应於鸿海第2名,华硕第29名,明基第88名与仁宝第93名);对比於鸿海总市值变化,鸿海上市14年总市值成长199倍,广达上市6年总市值成长8%.
对比於《今周刊》的看坏广达,《美国商业周刊》前阵子以罕见的大篇幅报导广达,点出「由广达首创的ODM模式,已经延伸全球PC产业链中,连电子专业组装EMS大厂伟创力(Flextronics)都逐渐投入ODM模式中」(资料出处:《数位时代双周》106期).一个典范的创立者(ODM模式代工笔记型电脑,广达1988年成立,1990年开始生产笔记型电脑)的创立者,历经了十多年的成长经营后,自然面对成长的极限,如何在此成长极限中脱困,考验著企业经营者的智慧与能力.
二,广达王国的两大冲击
翻开2004年全球笔记型电脑代工资料,广达笔记型电脑出货量,翻登新高到达25%,也就是全球生产的四台笔记型电脑(NB)中就有一台是属於广达制造,而全世界笔记型电脑前十大品牌(分别为Dell,HP,Toshiba,IBM,Acer,Fujisu,Apple,NEC,Sony,Gateway)都是广达的客户,并有不同比例的产量交给广达代工,而2005年广达更立下目标扩展前十名以外的品牌,企图将全球占有率提高到三成.
虽然广达持续提升全球笔记型电脑代工市占率,但是却面对两大冲击(或是威胁),一来代工毛利持续降低(以广达毛利率论);从2001年的12.7%,到2004年已经降到5.2%,若加入相关汇差,几乎已经没有太多利润,其次为二线厂商持续逼近;以全球代工量占有率约为17%的仁宝而言,为了扩大整体产业供应链的掌握,在六月底决定与全球EMS第一大厂伟创力(Flextronics)合资设立一家新公司,并在NB周边领域进行合作.仁宝与伟创力的结盟,最主要的冲击对象就是广达,一旦相关结盟得以持续进行,仁宝在上游关键零组件上,便可藉由伟创力的全球运筹能量进一步掌握,在组装完成的全球出货上,仁宝也极有可能借重EMS全球布局的产能持续扩散.
面对上述两大挑战,显然广达想要在笔记型电脑领域持续成长或是获利,会有更加困难的仗要打.
三,广达的多角化
面对NB单项产品的成长极限,当然广达也早有准备.
薄型光碟机起家的广明与面版起家的小猫广辉,即是多角化经营之战场.藉由多角化的经营或是水平扩展,林百里原本期待广辉与广明这两根支柱,能为集团带出一片春天,并曾宣示在2006年前,让非NB的事业占营收的四成.可惜,翻开广达2004年的年报,电脑比重仍高居84.2%(其次为周边设备的10.3%与手机的3.6%).
其中,广明主要做笔记型电脑用薄型光碟机龙头.2004年六月底,广明与日商TEAC诉讼三年的侵权案,才由桃园地方法院做出判决,判决结果为广明败诉,林百里要赔偿台币100万,并且必须马上停止制造贩卖薄型光碟机,而广明不服,因此将再上诉.同时间,广明今年董事会也决定将原本总经理简贞介转成新增的副董事长,而由原执行副总何世池升任总经理.根据《今周刊》的报导,其原因应该与广明成立光碟机与液晶萤幕自有品牌NU(恩悠),和简贞介高价出脱持股有关,说的明白点,其实就是集团管理问题.反观广辉今年六月股东会后,也由执行副总兼发言人蔡娟娟宣示,广辉六代厂的技术将脱离Sharp,完全靠自己发展.

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